安凯：

　　我的公司叫爱大厨，不知道大家听没听过，呼叫专业厨师上门服务，如果大家特别想吃，手艺又不行，可以叫我们的服务，非常简单。

　　黄渊普：

　　四位嘉宾刚才聊了很多，第一个问题想交给联想之星的林总，刚才听到四位的发言，主办方跟我说，问题要尖锐一点，最好是引起冲突，我在想怎么尖锐呢，反正不是我们亿欧网的场，闹出矛盾估计跟我们也没什么关系，这样，林总，你是作为投资人，因为我原先跟徐伟昊徐总在一个场，有个嘉宾说，其实做投资也很苦，甚至比我们创业还苦，您看O2O这块比较多了，我相信现场也有，想您跟我们分享一些，光鲜的说一点，苦逼的也说一点，第二，请您点一下，刚才四家，您选一家您觉得最有前途的，或者说各家的问题，跟我们说一下，相信林总作为专业机构，他们肯定是认识很深的，就这两个问题，由林总回答吧。

　　林田：

　　先说点儿苦逼的，这其实不是一两句话说得清楚的，O2O这个概念刚出来的时候，其实大家都在看，但我们开始去细看的时候发现了很多问题，譬如说 O2O涉及到各种不同的行业，你要去看这个事儿能不能干成，这个项目值不值得投资的话，你得先去了解这个行业，O2O又涉及到线上和线下的东西，你需要判断这个团队线上能力强不强，线下能力强不强，然后呢，每一个行业，每一个好的团队同样做一件事情，又会有不同的侧重点，你需要判断他这个侧重点是不是合理，往下有没有发展，后面的投资人愿不愿意跟投，会不会接这个盘子，其实我们做天使投资的，很多时候和CEO是一条战线的，因为我们进去的最早，一旦投了之后我们想的第一件事就是后头会有谁跟投，这是我们天天都在商量的，你投了以后是什么状态，哪家机构看得上。

　　看了半天之后，发现看一个行业好累，当年看收货宝，里面复杂的东西太多了，还要看电商，还要看零售的业态，这些小店要不要去跟你合作，它现在的状况是怎么样，一个项目下来肯定能把你累死。所以后来我们开始逐渐思考，这块东西到底怎么看，然后我们就发现，其实O2O从投资的角度讲不是一个品类，不像做电商、做服务、做消费品，那些都是品类，O2O更多是你做这件事情，把线上和线下的某些元素结合起来，最终给用户提供了价值，给你做这件事情的产业链上各个节点提供了价值。

　　所以我们就想退一步讲，你这个价值的源头会来自于什么地方，往往会来自于几个，比如说你有技术含量，有技术的壁垒，通过技术去提高效率，这是一种。另外一种就是模式型驱动，你现在的模式比市场上现有的商业现存的业态模式更优，通过资本的支持，你能把这个优势扩大，这也是一个价值增长的源泉。当然了，还有品牌、社会经济发展的一些变革，都有可能成为你价值增长的源泉。

　　所以后来我们总结，O2O其实跟很多人日常生活中的消费是相关的，在消费的背后会有几种模式，初步看来会有六种，覆盖到百分之七八十跟O2O相关的创业者，第一种叫“共享经济”，收货宝做的很核心的一件事情就是把线下的店以及门店里运营的人的空闲时间用起来，这里头，你如果在这个模式的轴上把它做得非常好，将来是肯定会有价值的。

　　第二种，之后还有一些模式，比如“去中介化”，跟“去中介化”对应的还有“中介化”，另外还有“去中心化”，跟“去中心化”对应的还有“中心化”，之后就是我们讲的所谓专业管理公司的模式等等，后来我们会发现，其实很多项目，你放到这六种模式里面，将来的价值会在什么地方，以孙总做云家政为例，我们看家政O2O，看过一些项目，中间也有孙总的一些竞争对手，名字我就不提了，孙总这块，主要做的是什么事呢?就是我们讲的去中介化，虽然你的线上有很多和你合作的线下门店，这个门店以前是所谓的中介，它通过自己提供的一些服务，把线下资源整合起来，最终给消费者提供一些价值，其实将来，像云家政发展大了之后，它做的是一个去中介化的东西，用户不用再到线下任何一个中介服务找，实际上，云家政本身承担了一部分中介的职能，不需要线下中介了，这里面就有表面上和云家政做的类似的事情，他们做的其实是一种中介化的东西，对比两家公司他会发现，虽然都线下重，但重的不一样，我做中介化，实际上是更牢掌控线下资源，我可能需要组建经纪人联盟，让每一个经纪人自己手下调教好我的二三十个阿姨，我再通过利益机制的分享和管理模式的进化，把联盟管理好，最终退过来看，他是做了一家大的中介。

　　云家政可能做的是不太一样的，同样是线下重，到底重在什么地方，在我看来，需要重的，和信息这块还是有比较大的关系，同样是评价这件事情，我觉得就很有价值，当你把评价这件事情做得非常深的时候，可能最开始的时候你都不是需要用户自己来解决，你要通过很多既定手段诱导用户做客观的评价，对于每个阿姨最终会有巨大的题库，但让每个用户做评论时只给他推送五个问题，但你要让用户对上门服务的阿姨所做的事情有一个基本的数据上的判断，给他推荐一些准的东西，通过这样，你去得到一些对于以后的用户很有价值的东西。如果你把这件事情做深了，线下会涉及到很多问题，比如你需要给用户打电话，“给我们评价一下，问三个问题”，这都是线下做的很重的事儿，但这个重最终是线上去中介化信息服务的，把这个东西做好了，之后云家政可能是一个价值非常大的公司。

　　黄渊普：

　　林总一直在说云家政，也点评一下其它几家。

　　林田：

　　比如大厨，我最近刚刚看到的，觉得很有意思，这个是去中心化，刚才是“去中介化”，这是“去中心化”，很多所谓的上门服务，都是去中心化的，以前你需要到一个线下的中心地点，一家餐馆也好，一家洗衣店也好，去完成你的服务，现在他们上门了。

　　去中心化的商业模式是怎么上来的，当你上门之后，肯定是给用户提供价值的，这事毋庸置疑，但里面要多想一句的话就是你到底为去中心化，这家公司付出了多少成本，今天中午吃饭，有一个跟我很熟的CEO是做汽车售后服务的，做上门保养，为了保证上门保养的质量，他需要自己培训上门保养的技工，每次上门保养时还要录像，有一系列很标准的流程，让用户很放心的买单。

　　但未来发展之后，比如覆盖北京，你需要一两千个这样的技师才能真正保证你的服务质量不下降，这里面对于公司是有代价的，不光是单个成本，还包含了公司发展速度的成本，本来这件事情和这个市场是可以一年占领，但现在你把这个事情做重之后，可能需要三年占领，这个成本是很多公司投资人没有考虑到的成本，在去中心化这件事情上，这又是一个比较核心的问题，你怎么把这个模式吃透。

　　另外还有京拍档的王总，跟京东相关的做O2O，在我们看来这是另外一种东西，它实际上是京东整个体系所产生的价值，京东在做，做什么事情?做的是电商，电商最核心的其实无外乎三个东西，第一是价格，第二是SKU，第三个是我所提供的服务，真正一个成功的，能达到上市级别的电商必须在这三方面都做到足够好，这里头，京东在做它的SKU扩大，以及把它的服务做好的时候，它是需要一些O2O的手段的，以前像生鲜类，或者需要对产品时效性要求非常高的产品，SKU做大是比较难的，所以从京东我们能看到，它的生鲜类也是最后发展起来的。

　　像京东这样的体系，需要其它的创业公司支撑它把SKU做起来，同样，京东最重要的服务在物流的速度，它烧钱和其它店烧钱不一样的地方可能也就在这儿，我去美国的时候问K2CB(音)美国的投资人，他们也投了京东，问你怎么看，他跟我们说一句话，“起码京东烧钱都烧在物流上，在我们看来物流是很有价值的，所以我们不担心”，那是在一年半之前，现在京东的市值也证明了这一点，它做物流实际上是刚才说的三大类服务，在网上买了东西之后多快到，这是一个很重要的纬度，这里面有一样，光靠京东自己搭建这个物流体系，它能不能有足够的可扩展性和把扩展的边际成本降低，如果要做得足够好，这时候同样也需要很多 O2O的手段，所以王总这一块，他的逻辑跟其它的创业者又不太一样。