作为银泰商业集团最高管理者，陈晓东一直鼓励袁幸福和叶晓京在门店内部调整上做出更多的尝试。

　　“我们不要把改造概念化，无论购物中心化的百货店，还是类百货的购物中心，我们最终都还是以客为先。满足顾客的需求，让他们感觉更舒服，才是我们最终要做的事情。”

　　在陈晓东近期的公开言论中，“以客为先”是一个重复出现频率很高的词。

　　你可以从他正在实施的银泰商业集团KPI体系调整中看到相应的行动。这家零售企业最近正逐步减少销售额、利润和费用等结果性的KPI指标，将客户满意度、供应商满意度和员工满意度等前置性指标作为对各店总和业务部门的考核标准。

　　“百货的惯性思维是追求坪效，当我们撤掉一些柜台，将它们改成休息区的时候，不是每个人都接受这个逻辑的，”陈晓东说，“但你是恨不得在通道上都摆满商品，让顾客踩着高跟鞋逛俩小时都没有休息的地方，还是真正考虑他们的需求，给他们一个好的购物体验呢？这是急功近利和长远发展之间的权衡和选择。”

　　这种机制性的改变正在传导到基层门店。

　　去年刚调任到西湖银泰时，叶晓京曾为这家门店原有经营团队的工作状态感到苦恼。

　　在一次巡店过程中，她看到某个在知名度和产品上都很不错的服装品牌缩挤在一个70多平方米的铺位中，缺乏展示空间，但当时的楼层经理却认为并无不妥，不需要扩位。

　　“由于在西湖银泰的业绩在品牌所有门店柜台中甚至要排到末尾，有好几个品牌其实早有撤柜的想法。但楼层经理却很淡定地告诉我说，不要担心，它们碍于跟集团的战略合作，即使做特卖店也不会撤柜的。”叶晓京回忆说。

　　这是目前中国百货业中常见的一种状态。经营者们一方面抱怨说百货行业不景气，消费者转向了电商而不再回来，另一方面，在大多数中国传统百货店，仍充斥着拥挤的柜台、陈旧的陈列方式、杂乱的信息标识和过于热闹的促销信息—在这背后，是传统的经营理念在作崇。

　　不顾及消费者的体验和需求，这是叶晓京所不能接受的。在接手这个300人规模的运营团队初期，她就进行了一次裁换，并按照新开一家门店的能力要求对所有人进行了强化培训和考试。

　　她要求每个业种的分管经理在调整商品结构时都有足够的能力去筛选品牌，同时也能带去新东西。

　　童装区域在调改中获得了2000平方米的新增面积，但叶晓京希望占据这些面积的不是更多童装品牌，而是类似阅读、绘画、音乐等早教是游泳、理发等儿童体验业态。这迫使该区域经理放弃原来只是想做品牌梳理的思路，转而花费更多精力去理解孩子的需求。

　　事实上，新型零售业态与传统百货的关键区别，正是对消费需求的洞察与满足。不过，这不仅涉及到运营思路的转变，更重要是经营模式的重塑。

　　作为一家百货店，目前西湖银泰依然是采用传统的联营方式—品牌方作为百货店的供应商，向门店提供货品，门店则以保底收益加销售额扣点的方式向品牌收取费用。在这种模式下，百货店会非常看重品牌的坪效，以期获得更多的扣点回报。

　　但这种经营模式并不利于新品牌的培养，也容易使百货店的经营陷入唯销售论的误区中—不那么重视购物环境和体验的提升，以及整体的客流经营。

　　目前购物中心采用的租金与销售抽成二者取高的经营模式中，租金的增长更受重视，商场的经营者会将客流量的提升视为增加利润的主要方式，因此更能够从消费者的角度考虑整体经营的问题。

　　在银泰城等购物中心产品的开发中，紧盯消费者需求做出因地制宜的调整策略也被贯彻下来。相比于像万达那样由总部商管中心进行统一管控的方式，成批复制万达广场店的方式，银泰很少强调“银泰城”在集团层面上的管控体系。