韩都做多品牌信心在哪里？信心还是非常足的，有四个非常重要的关键点。

1、 如果要做好多品牌，需要自下而上的强烈的愿望和能力以及自上而下的一个有规划有计划的引导，这是非常关键的点，包括讲第二点，现在在很多公司里面，做多品 牌往往自上而下，老板，创始团队，一个品牌不行，是不是做多个品牌，是不是安排下面人去做，但是从上而下愿望和动力不足的，韩都尽量解决这几个问题。

这个东西因为做服装行业，如果做一个服装司行业理想的公司将来可以持续稳定，越来越激烈互联网持续发展的话，倒推回来两三年三四年，最好在组织结构建议这样的方式。

如 何自下而上的产生这个愿望，以产品小组为核心的单品全程运营体系，最后导致未来两三年这家公司具备自下而上做多品牌强烈的愿望，同时具备能力，这个体系表 面上看，韩都产品小组一般三个人，三个小组整个运营过程中会受到整个公司所谓支持部门直接的支持。所以叫全程运营体系。部门很多。

这是组核心的内容，小组达到一种效果用一句话来讲，在最桥的业务单元上实现责权利相对统一，如果你能够最小业务单元上实现相对统一，培养三个人自主经营体，这种自主经营体对于将来你不断持续扩张非常有用，具体的细节不太细讲，讲一个大体的轮廓。

第 一个韩都怎么做的。今年韩都是16个亿的销售目标。有257个小组，每个小组在2014年的任务，这个小组今年打算多少，去年、前年有记录，今年陆续完成 100万，今年能不能完成100万，他说OK，今年就是完成100万的销售任务，公司配给他可以卖出120万的货，毛利要求60%，配50%的资金去生 产。这个小组拿到这笔钱之后什么款式他来定，他来定那个款式，到底这个上衣三个码，下衣五个码，每个码库存深度。

第 三个定价你这个衣服要卖多少钱，你们三个商量着定，公司规模如果最低定价的标准。第四个销售策略你什么时候打折，打几折，你们三个定。打折的深度，小组的 权利非常大，基本上能够自主经营，责任和权利，利益是说很简单，三个零每天都有公布，销售额减去毛利率，他自己就可以算出来拿到多少钱的奖金，三个人分。

但 是这个系统这样的，后面写了一句话产品组更新自动化。我们257个组每天早上都有公布昨天的销售排名，你比如说排到第一名，也可以排到第40名，每天都有 销售的排名。出现什么情况，销售好的组比较稳定，持续不好的小组干不住，三个人会分裂，中间讲的一点三个人有组长，上面最早有设计师。他来分，比如说有2 万元奖金，组长一般怎么分，组长留一万，另外两个人五千。

但是你想如果做的很好，底下两个人定了两年，组 长还这么分，两个人就不愿意，是不是可以带一个组，有强烈的愿望，我要成为拿一万的人，我要分家。如果排名靠后的小组，两个组员不干，我不能跟着你干，带 着我一块儿挣钱的人一块儿干。一个做的好的组和一个做的不好的人合伙。韩都的257个组这么一个一个分出来。

后面还有很多一点，如果你分裂出一个小组，你要向原来的组长第一年要10%的奖金做培养费，一个老的组长把你培养出来不容易，第一年奖金向原来老组长交培养费。老组长比较愿意这个成员出去的，可以继续招两个新人，继续剥削两个新人，这是没有问题。

产品机制很厉害，有非常强的动力，包括其实产业资源，08年当时创业的时候，员工QQ群，员工晚上干到一点到两点，快要睡觉还在干活，这是当年起步非常重要的点，随着小组多了之后三个组怎么合作，每三个小组形成一个大组，每三个大组形成一个部。

第 一个品牌女装，一个品牌组容纳是有限的，做多品牌这么累，如果你初期的时候特别注意人效，很难分裂子品牌，品牌一开始的时候只能容纳50个小组干活就可 以，但是我故意放到让他有80个小组，甚至100个小组什么情况大家都吃不饱，特别的强烈，这时候竞争激烈的环境里面，鼓励大家做新品牌，谁想做新品牌， 给你提供三种保障。第一你出来之后收入不会比去年低。以去年起步是你的基本收入，你所有的考核指标比原来标准可贺指标下降很大的幅度，第三个公司在政策上 直接抓你，公司直接给你这些资源。什么情况，做到中间的小组很强烈自己出来做新品牌的欲望。

要做一个品牌不太容易，做市场调查，团队、我们团队不够，内部运营这个东西，突然哪一天他们经理，如果管一个品牌是经理，管二个品牌是高级经理。管四个品牌是总监。小组有源网，部门领导也有愿望，公司有扶持，三方面自动化高品牌产生，从这个体系来讲韩都做的是一个平台。