改革历时一年，至2012年6月才结束。“如果凡客上市了，我就不敢有这么大的动作。”陈年告诉他的高管们。凡客过去一年暗潮汹涌，形势险恶。暂停 IPO，库存积压严重，裁员等负面消息不断，如山一般压过来。2012年下半年搬到广渠门内大街雍贵大厦的凡客，氛围冷静了很多，不再像2011年在东三 环乐成中心的时候那样热闹。

　　对陈年而言，事业部结构变革，是专注于服装的第一步。由于责任变得集中，对原来的大多数中层骨干是利好。凡 客副总裁周强原先向高级副总裁柯林丽汇报，现在直接向陈年汇报。他说：“这当然是很好的机会，我独立负责这么大一条产品线，尽管挑战很大。”周强需要一力 承担帆布鞋这款明星产品的销售规划、设计、打样、生产订单以及后期的销售，公司有基本的毛利率要求，在这条基准线上，他可以自主定价。

　　 在拆分前，销售规划、生产、营销各自为政，在滞销的时候就互相推诿责任：我怪你眼光不好，选品能力不行;你怪他生产质量不行;他怪我拍照上架做得难看。原 本也有销售额、毛利率以及库存周转指标做考核，但因为各自为政，起不了效果。拆分事业部之后，像周强这样的产品线负责人，从头到尾就由他负责这三个指标的 考核。副总裁陈炽曾经负责VT开发。这款产品是凡客最大的产品，2011年销售1000万件。可与此同时，库存也大量积压。原因就是当时被大环境和数据给 骗了，且拆分前的事业部职责不明确，大家就跟打鸡血似地报生产计划而无须负责结果。事业部拆分后，他在第五事业部负责Polo衫与羽绒服，压力全在于消化 库存。由于责任集中，决策敏捷，及时踩刹车，2011年秋冬Polo衫售罄率在80%-90%之间。2011年Polo衫库存在次年春夏消化掉，售罄率 90%。2012年春夏Polo衫，平均单价80元，销量一百多万件，售罄率90%以上。

　　陈炽感慨犯病之后会更注意身体保健，他对库存 风险的控制意识加强了，选品、进货更为谨慎、精细。假设每天都能卖出5000件Polo衫，原来会拍脑袋，这个不错，我订个两万件，怕什么呢?现在则会分 析，长袖的能卖多少，短袖的能卖多少，大码的能卖多少，小码的能卖多少。看库存集中在哪种颜色哪种款式哪种码数上，找出问题。在做销售规划的时候，会先复 盘前一季度的实际销售情况。据员工说，陈年以前很少主动对别人说：我是不是哪些事情做得不太妥当，咱们一起来复盘。现在变了个样。

　　陈年为凡客踩下了刹车，要做专注于服装的互联网公司;凡客的新闻通稿写着：快时尚互联网消费品牌。快时尚标杆企业是Zara，它走款多量少的路子，供应链从设计到出货14天，诉求点就是“快时尚”，消费者每年进店20多次，其他品牌6¬7次。

　　凡客在学习Zara吗?如果要为这家公司在服装界找参照系的话，优衣库或许才是，这家专门生产“兼顾时尚的基本款休闲服”(优衣库创始人柳井正语)的公司，款式简单，走量大。派代网总裁邢孔育认为凡客高速发展了这么长时间，这种刹车对公司的成长来说是必要的。