凡客高级副总裁王春焕的感受则是：“多数公司是撑死的，不是饿死的;饥饿让人冷静思考。”但问题是，凡客目前所做的业务调整和内部革命，能否真正有效解 决电商与服装交会处的核心问题：凡客究竟做服装还是做电商?究竟做综合电商还是做服装电商?究竟做品牌电商还是做规模电商?

　　如果凡客能满足消费者对美的期待、对快时尚的期待，陈年迟早会成为中国首富。但如果凡客不遵循行业特质，试图超越商业逻辑，在最根本的层面—做好服装—上摔跤，将不过是家二流电商公司。曾经引爆一轮更偏向于互联网文化的亚服装潮流的陈年，现在面临着真正的专业考验。

　 　无论做好基础的裁缝，还是做好引领社会风尚的时装大亨，总之，他要做好一个服装商。在中国服装[5.43% 资金 研报]品牌无论是品位还是库存都万马齐喑的背景下，具备人文背景和互联网优势的陈年能否崛起?传统产业从业者在关注;陈年能否突破电商卖白菜的低价和规模 模式困境，卓立于实体品牌之林，电商从业者同样在关注。凡客和陈年，身上凸显的是互联网和传统产业结合革命的所有焦点命题。

　　陈年终于意 识到，专注是多么重要。他决定为了专注于服装，进行公司结构变革。凡客这家从男士商务衬衫起家的公司，2011年上半年高歌猛进，使得凡客SKU(库存量 单位)一度达到20万个，拖把、马克杯、电饭煲等都有得卖;经过一年在公司内部大刀阔斧的改革，SKU减至6万个，专注于做服装。

　　在 2011年前，凡客唯一需要思考的问题是如何做出足够的货，每次会议总结都是，因为断货少了多少销售机会。不仅仅是凡客，2007年-2008年诞生的那 一拨电商公司，在资本力量和互联网人口红利的双重推动下，顺着大势飘了起来，把传统企业二十多年的路压缩在四五年里完成：融资，做大规模，再融资，做更大 的规模。但到2011年下半年，顺风顺水的情形戛然而止。受全球经济疲软的影响，电商失去了资本的助力，其粗放型管理、一味做规模的弊端暴露出来。

　 　因为2011年1、2月销售形势喜人，陈年将“不管需要多少时间，努力做一家100亿公司”的目标，修订为“本年度做成100亿的公司”。盲目乐观，快 速扩张非服装品类、扩充人员，在快快快的高压下，人浮于事，动作变形，做事质量粗糙，个别品类售罄率只有5%。2011年6月，库存问题凸显，陈年提出降 速调整，有些对IPO抱以极大希望的员工极力反对：我们刚融了2.3亿美元，一上市钱不就来了吗?陈年不悦：万一公司出事，你们还可以另找工作，我没了信 誉，没法混了，只能偷偷摸摸待在家里写小说了。他拉上公司总裁办20余名高管，该年8月奔赴大连连开三天自我批评与批评大会。会议得出“高层心思浮躁、基 层骄横腐败”的结论。

　　我追问陈年具体的例子，他反问我：“你不觉得那些人很骄横吗?”在这次采访中，陈年几次躲闪过数据等敏感问题，与一年半前什么都敢说的高调形象不一样了。2011年3月，他问我：“难道你看不到吗?我们有永远用不完的钱。”

　 　从大连归来后，陈年重新找回凡客的定位：一家专注于服装的互联网公司。过去凡客只有基础产品事业部与新产品事业部两大部门，各种产品—包括VT(凡客T 恤)、帆布鞋、衬衫、拖把、电饭煲等—简单地分在这两大部门下。现在，凡客砍掉了电饭煲、拖把等无关服装的杂乱品类，将原有两大事业部拆分为六大六小事业 部，共19条产品线，原先独立的销售规划中心与营销中心员工打散并入各大事业部里。另有四大生产中心、独立的质检中心、数据中心以及供应链管理部门。