入华12年，UNIQLO优衣库在华业绩仍以两位数增长。最新数据显示，优衣库本财年(2013年9月至2014年8月)大中华区全年度销售净额达2081亿日元(较上年度增长66.5%)，经营收入为248亿日元(较上年度增长83.0%)。

　　从最初的水土不服到改变后的红红火火，优衣库已经对中国市场轻车熟路，但所有的历史都已成为过去。

　　调整

　　“十一假期的前两天，我们在中国大陆门店的销售额占到迅销集团旗下优衣库品牌所有店面销售收入的50%，超过日本本土店面的销售额。”优衣库一名中层王琦(化名)自豪地告诉新金融记者，语气中难掩骄傲。

　　虽然王琦表示这属于“集团内部消息”，但优衣库方面认为此数据属于商业机密，并未给予回应。

　　无论如何，看到今天优衣库的发展，王琦感慨良多。早在2002年，优衣库就登陆中国，是年9月，在上海开出第一家店铺。“每一个优衣库人都知道它在中国的发展并不是一帆风顺的。”王琦说。

　　“2002年，初入中国的优衣库并不成功，由于定位的偏差，品牌深陷价格战的泥潭。”优衣库方面介绍，对这段历史并不避讳。

　　“定位偏差”成了罪魁祸首。2001年日本某周刊对优衣库的消费者进行调查， 84%的消费者认为价格便宜是优衣库的魅力所在。起步于日本经济萧条时期的优衣库，其“以市场最低价格持续提供高品质的商品”非常适合当时的日本消费者。

　　于是，进入中国之初，优衣库的定位仍然是大众化的低价服装。然而，此低价非彼低价。

　　由于日本物价较高，而优衣库大部分产品都在中国生产，成本较低，即使用较好的材质生产的产品，到日本仍然会是“便宜的”。但在中国，同样的价格就不算是低价了。

　　显然，优衣库打错了算盘。它忘记了中国作为“世界工厂”最不缺的就是低价的产品，真维斯、班尼路、佐丹奴等都红红火火。

　　日本市场上低价的优势在中国荡然无存。“本来对这个外来的品牌就不了解，加上市场上已经有很多其他更便宜的品牌选择，所以优衣库当时很被动。”一位业内人士对新金融记者分析。

　　进行低价策略并未让优衣库取得市场，到2005年底，中国共开出9家优衣库，2家关闭，门店无一实现盈利。

　　一切改变来源于2006年临危受命的中国区总裁潘宁(现大中华区CEO)对优衣库品牌定位做出的调整。精通中日两国市场和文化的他在分析了中日对“大众品牌”认知的差异和两地对价格接受度的差距之后，提出了在中国将优衣库定位于中产阶层品牌的想法。

　　从那之后，优衣库在保证商品品质的同时，将价格进行了相应的调整，从中国市场上的价格战中抽身而出。

　　也是从2006年中产阶层的定位确定之后，优衣库在中国才真正找到了自己的位置，开始扭转不利的形势。

　　前述业内人士也认为，优衣库虽然早于ZARA、H&M等进入中国，但当时定位于中低价的国际品牌，起步非常坎坷，根本谈不上成功。后来定位调整之后，“定价也做了调整，并加强了对品牌的曝光度，店铺陈列都做了改变。多管齐下，才在中国慢慢被大家接受。”