几次渠道梳理一直持续到2012年。目前，New Balance在中国内地有4个总代理商，26个省级经销商，平均每个经销商手上有70家门店。往外接的小水管也开始疏通，渠道下沉到了二三线城市，在拉萨开设了5家门店。这家公司希望在每个区域建立一定体量的门店规模，构建比较强的后台。

　　要想激活一个有潜力的品牌，理顺经销体系只是基础工作，New Balance中国区的公司运作系统都需要重新建构起来。而这次改革的起点是产品配置。

　　2012年年初来到New Balance的产品总监王建智通常要同时管理6至8季的货品组合。他每一季提前16至18个月和总部商讨产品颜色、面料，需要考虑当季产品的主题，以及根据整体规模估算出每个SKU的订货量。这个工作需要借助精准的数据以及对于流行的感知来做出判断。

　　2013年，New Balance第一次推出了574旅行家系列主题鞋款。在此前一直畅销的亮蓝和亮橘色基础上，王建智大胆引入了亮绿色。这并不是一个大众接受度很高的颜色。但在最后统计销售情况时，这款鞋却销售一空，无论男女都很喜欢。

　　“其实消费者对颜色的接受度比我们想象的要高，更大胆，这也是中国消费者最特别的地方。”王建智说。他的初衷，仅仅是考虑到夏天和绿色相关。

　　对于每一季的产品，王建智都会和同事一起讨论主题。除了2013年主推的574旅行家系列，今年New Balance主推580街头系列，在产品设计和搭配上融入了更多的街头元素。在接下来的两个季度中还会推出霓虹系列和侦探系列，加强产品的故事性。

　　联名款的推出也是球鞋品牌的一次重要尝试。“联名款会帮助我们带出一些故事来，以及引领产品要走的方向。”王建智说。比如在某一季要讲述一个 “迷彩”风格，那么除了当季要贩售的产品，New Balance也会和一些潮流店铺合作，由它们带出一个和“迷彩”相关的故事，以加深消费者对于产品的印象。

　　从产品上架倒推12至16个月，New Balance的样品刚刚做完，王建智的团队需要就此再和总部进行沟通，看产品组合是否需要调整，中国地区是否有特殊的需求。这款新品上架前1年，市场部开始进入，商讨该季产品的具体营销推广计划。

　　在市场宣传计划确定之后，产品上架前8个月，New Balance会和供应商召开订货大会。张鸿文履任之后，将经销商的订货周期从提前6个月拉长到了提前8个月，这是为推行“需求推动的预估模式”而做的调整。New Balance的销售和产品团队会根据市场咨询、门店数、未来开店数、未来预估的同比增长，针对每一个区域每一个门店预估未来18个月的销售额，推荐经销商下一季的产品组合和订货量。

　　“一般的模式都是Push模式，根据业绩来压货。我们的方式是算，不建议多买。库存是推动零售销售的引擎，可是错误库存是毒药，”张鸿文说， “这样可以把大家的心思专注在市场运营。真正的获利不是靠返点，而是靠每天的门店运营和合理的销售组合而来的。”目前，New Balance的“需求推动的预估模式”已经推行到省级代理商，预计2015年会推行到二线和三线城市。

　　其实，其他运动品牌同样运行类似体系，但依然会出现库存问题。相较而言，New Balance的销量预估倾向于保守。“成长的激情像魔戒，戴上就取不下来。要合理增长，”张说，“我们是私人企业，所以可以比较从容地按照自己的步调走。”

　　最终、也是非常关键的一步是门店终端的销售。New Balance从2013年开始推行“准直营模式”。New Balance有60多家直营店，同时它还希望每个经销商门店都像直营店一样经营。由于销售无法同时查看到1600多家门店，因此New Balance给每个门店都发了一个 iPad，其中内容囊括门店陈列规定、最新推广的市场营销故事、门店当天的销售数据等，让总部和门店及时进行双向交流。“我们希望让门店觉得它们不是经销商的店，而是直营店，这样消费者才能有好的到店体验。”张鸿文说。

　　New Balance在琢磨消费者的心思上也费时不少。这一点，仅靠热门韩剧的催化是不够的。

　　为宣传夏季以旅行为主题的鞋款，市场部团队找来了穷游网的人气博主猫力拍摄了一部以旅行为主题的短片，在这条2分多钟的片子中，猫力讲述了自己旅行的态度。“我还是说不出所谓旅行的意义，我只知道，我和世界对彼此都很好奇。”“只要出发，你就不会再次遇见同一个我。”而这也正是当下80后、90 后年轻人对于旅行的心声。

　　“今天已经不是品牌掌控消费者的时代了。消费者喜欢什么内容才是最重要的。一个品牌需要将自己的内涵和消费者的喜好相结合。根据消费者的喜好做出或是有信息价值和娱乐价值，或是能够引起理念或情感共鸣的内容。”New Balance中国区市场总监江畅告诉《第一财经周刊》。