而安踏与李宁公司完全不同，采用的是垂直一体化的掌控生产和销售的模式。直接面对消费者，销售网络的建立则如同千丝万缕的神经与客户联接，对产品任何细节的反馈，会在最短的时间内反应到生产环节，意味着改进后的产品更易得到客户欢迎。

　　安踏上位术

　　1994年，丁世忠回到晋江创立安踏，这两个字的意思是“安心创业，脚踏实地。”当时他自己也没有意识到，安踏的拉丁字母“Anta”，在希腊语中意为“大地之母”。

　　创业之初，安踏在市场上也犯了不少错，丁世忠并不怕犯错，他常说的一句话是，错没关系，但不能不改。也是为了真正的贴近市场，丁世忠走遍了全国的地级市场，在国内众多企业家中，像丁世忠这样走遍全国市场的企业家，目前仅有娃哈哈集团的董事长宗庆后。

　　最忙的时候，丁坐飞机早上到上海去往安踏门店，发现问题现场解决，中午飞往天津，晚上乘车来到北京市场，在酒店里还会将门店中存在的共性问题梳理清楚，发给相关人负责统一解决。做完一切躺在床上休息时，时间已指向凌晨两三点了。

　　如此高强度的工作，只为摸透消费者的心。丁世忠总结安踏成功的原因，简单到只有两点，一是给消费者性价比高、超出期待的东西。二是努力比竞争对手少犯错。更为细致的梳理落实到企业经营，安踏能够超越李宁公司成为行业第一，首要原因即是确定发展战略。

　　事实上，丁世忠并非固守战略不放，他的理念是：随市场而动。目前为止，安踏经过了五次战略调整。从开始创业第一天起，丁世忠即为公司制定了三步走的战 略。第一步做定单让企业存活。他说，“有定单来我就做，比较简单一种经营模式就是做生产。”第二步做市场，因此丁世忠率领安踏在全国各地设立市场销售渠 道。第三步是做品牌，丁世忠说，“解决了企业生存问题，接下来就必须建立安踏品牌的影响力。”

　　1997年，安踏公司开始第二次调整企业战略，同年开始VI系统建设，逐步规范商标识别的使用，重点实施品牌战略。随后，安踏与中国国家乒乓球队签订 协议，聘请世界冠军孔令辉出任安踏品牌形象代言人。安踏第一次推出品牌口号：“我选择，我喜欢”，迅速获得市场较高认知度。

　　第三次战略调整发生在2001年，安踏开始实施产品多元化与品牌国际化的新发展战略。公司跨向运动服装、配件等服饰系列产品领域，从单一运动鞋向综合 体育用品生产与销售过渡。随着安踏新的品牌口号Keep Moving(永不止步)的出现，安踏开始第四次战略调整，品牌+批发模式浮上水面。2013年，丁世忠为安踏确定了第五次战略调整方向，向零售转型。他 说，“品牌+批发模式已经不能满足消费者需求，我们要向零售转型，从粗放的品牌批发模式转向精细化的品牌零售模式，打造多品牌运营的世界级体育用品公司。 因此，未来十年，对于安踏而言将是零售的十年。”

　　战略即定，紧接着便是市场战术的实施。李锦向本刊记者分析，无论任何战略，战术的实施离不开最重要的两个方面，市场定位与渠道管理。市场定位在于安踏品牌，就是国民球鞋，高性价比。

　　丁世忠有句口头禅：“在市场上比安踏质量好一点的鞋子，价格一定贵很多。比安踏价格便宜一点的鞋子，质量一定差很多。”也正是因为这一似乎非常简单的道理，李宁等一些体育用品品牌被安踏远远甩在身后。

　　为实施安踏零售战略，目前安踏公司内部已经形成了以零售文化为导向，建立起与零售模式相匹配的企业文化与价值观。同时，以消费者为导向的零售管理体 系、运营效率评价系统也配套建设完成，成为安踏以零售指标作为衡量商品管理效率的标准。接下来，就是对销售终端的调整与改造，成为安踏上位的第二点重要因 素。张昌宇告诉本刊记者，公开资料来看，目前安踏取消了所有销售大区，而将管理人员推向一线，其目的就是为了落实零售转型。安踏将大区制调整成为客户制， 改变渠道的运营方式，通过十余家经销商管理全国7000多家店铺，在安踏内部称之为管理端前移。

　　安踏副总裁张涛也表示，过去顾客拜访由大区来管控，我们仅指导帮助经销商对加盟商的管理。但现在要求员工深入一线，和经销商一起去管理加盟商。

　　为达到管理精确目标，安踏还为终端店铺安装计数器等实时监察系统设备，以求对客单价、转化率等零售运营基本数据进行分析解决。并且，安踏定期与终端分 享实时监察系统所得的产品销售表现分析和意见反馈，以紧贴消费者需求及开发深受大众喜爱的产品，并向零售商提供更精准的订货指引，从而稳定其库存水平。同 时鼓励零售商灵活补单，以降低库存风险。在订货方式上，安踏将部分订货制改为配货制，并通过降低经销商拿货折扣及财务补贴的方式分担终端压力，即将经销商 订单方式由买断转变为卖多少生产多少的灵活方式。