李宁公司赞助的赛事，目前仅羽毛球等冷门项目。一进一退的背后，则是安踏与李宁公司不同的企业运营策略。

　　李宁公司犯的第一个市场错误，正是战略失误。2010年，李宁公司启动了品牌重塑运动。具体内容为对李宁品牌进行换标，同时把消费人群定位为“90后”年轻人，品牌定位为“时尚、酷、全球视野”，90后李宁的广告一时间铺天盖地。

　　依据市场战略，李宁公司开始对产品进行提价销售。当年，李宁公司先后三次宣布分别对鞋类和服装类产品连环提价7%至17.9%不等。依球鞋为例，之前 李宁球鞋的价格是两三百元，品牌重塑后，其价格调整到四五百元。随后的结果销售量下滑，营业收入下跌，李宁公司的产品库存达到8.05亿元之多。而随后发 生的高库存则让李宁公司彻底陷入被动，2011年年报显示，存货为11.33亿元人民币。2012年，李宁公司不得不多次发布业绩预警。而在2012年6 月李宁第四季度订货会上，订货额创下高双位数跌幅。

　　张昌宇表示，李宁公司重新定位市场策略，将90后作为市场主要消费群体，实际上是将之前李宁公司的原有消费群体70后、80后作了切分，但后者恰恰是 李宁公司的主要消费群体。同时，李宁品牌重塑之后，对产品进行提价，也使得原有的性价比优势丧失，市场战略出现失误，产品销售下滑不可避免。

　　反观安踏，同样在2010年，丁世忠提出的口号则是，放弃高端，主打大众市场。比如说，安踏签约的NBA球星加内特、朗多等人，推出球星的专属球鞋定价却只有399元，而李宁品牌的球星专属球鞋定价则至少超过安踏一倍以上。

　　安踏对准的市场与消费群体，恰恰是李宁放弃的。当年，三四线城市中安踏专卖店在增多，而李宁专卖店在减少，安踏的销量直线上升。

　　立竿见影的市场战略获得成功，丁世忠进一步提出了安踏三步走的市场战略：一、品牌升级的实施。二、内部管理系统化、商品战略细化的实施。三、明确安踏的市场定位：大众消费。

　　安踏对大众消费的重视，与李宁公司相比是反其道而行之，李宁涨价，安踏就降价，并且不惜用降价来换取市场份额，并且给出了时间表。丁世忠说，“希望在三到四年之内，成为中国体育用品大众市场的领导者。”

　　安踏与李宁公司的市场战略定位的差异，很快在2011年年报中体现。当年安踏营业收入89.05亿元，同比增长20.2%;毛利润37.62亿元，同 比增长18.7%;净利润17.3亿元，同比增长11.5%;基本每股收益0.69元。张昌宇表示，安踏的大众消费战略并没有降低盈利，反而取得了增长， 说明市场战略定位准确。

　　而李宁2011年度业绩报告，收入及利润均出现下滑状况。比如说公司实现总收入89.29亿元，同比下滑5.8%;净利润3.86亿元，同比下滑65.19%;毛利41.11亿元，同比下滑8.2%;每股基本盈利36.7分，同比下滑65.3%。

　　李宁曾反思公司销量下滑的原因，他想明白的第一个原因，同样是战略失误。他说，“现在李宁很重要的是战略上发生了变化。过去的行业模型基本上是批发零 售的做法，现在则要导向消费需求，这点改变很大。另一个变化是过去我们虽专注做体育用品，但核心业务不够专一，成为李宁公司销售下滑的拐点。”

　　中国企业研究院执行院长李锦告诉本刊记者，李宁公司的经营，在外部环境的变化发生之后，该公司并未同步调整经营策略和市场定位。同时，战略定位摇摆不 定，产品创新不足，从体育用品领域的专业品牌，更多的过渡到运动休闲服装品牌，甚至包括童装领域，因此流失大量客户。他说，“这一时期李宁品牌模糊，缺乏 清晰的定位，这是战略方面的严重失误。”

　　李宁公司的第二个失误，则是固守发展模式。事实上，李宁公司一直坚持两头在外(指生产与销售)的轻公司发展模式，这正是耐克的发展模式。李锦表示，李宁公司在这种模式下，依靠的是传统的批发模式，即面对全国各地的经销商和批发商，并没有直接面对消费者。

　　李宁的产品设计思路是依据经销商的反馈意见调整，缺乏对市场的了解，对市场的反应速度较慢。他说，“公司最重要的战略定位和发展模式失误，导致了销售 不畅、库存居高不下、供应链失控等问题。上市公司要求业绩，这也使得李宁公司最终发生人事震荡，高管接连辞职等连锁反应。应该说，李宁公司盛极而衰，战略 定位失当与发展模式不再适合当前发展是主要原因，业绩下滑则是结果。”