精准时尚

　　19世纪末，欧洲曾有服装业改革人士预言，服装是一项产业，而这项产业存在的理由就是新奇。

　　在Zara，任何持久的溢价都源自新鲜感，毕竟让顾客不停地去购买同一个品牌的、不怎么便宜的衣服，不是一件容易的事情。Zara有一条更复杂的公式，而这条公式并不是常常见诸报端的“快时尚”里的“快”那么简单。事实上，Zara以一种倾向于限制而非促进“快”的方式来抓住顾客。“快时尚并不能准确解释目前Zara和Inditex在做的事情。”赫苏斯斩钉截铁地说，“实际上，我感觉并不像快时尚。”

　　他顺手拿过纸笔，一边画，一边向记者解释Zara的商业模式。这是一张流程图：当一个顾客走进商店，他的消费信息首先会传递到设计部门。这些信息中，第一是定量信息，卖出了多少件衣服，人们喜欢红夹克多，还是喜欢绿夹克多;第二是定性信息，这不是关乎卖出多少件衣服，而是关于“为什么”，为什么顾客更喜欢红夹克。

　　Inditex的工作就是去弄清楚“为什么”。接着这些“为什么”的信息再传导给生产部门，根据数据分析的需求进行设计和制造，最后新的产品通过发达的物流系统运往全球。这个流程并不快。因为“快”是能做多快，就做多快。但是处理海量信息，了解顾客和市场的需求，是一个不短、不快的过程，它不在于快，而在于准确。“所以比起快时尚，我更愿意说Zara是精准时尚。”赫苏斯说，“当然，我们也要快，但只是体现在从物流到店里的这一过程。”当季新品从西班牙到北京只需要花两天时间。

　　Inditex有50%以上的产品，都是在西班牙及其周边国家(葡萄牙、摩洛哥、土耳其)完成的。工厂靠近公司总部这一地理优势，也在一定程度上保证了它能尽快根据顾客的需求生产出时尚产品。这种高度集中化的布阵正是为何Inditex在阿尔泰修这一偏狭小镇就能灵活控制其库存的关键原因。

　　Zara服装的灵感可以来自各大秀场，也可以来自街头巷尾。有一次，Inditex创始人阿曼修·奥尔特加开车在等一个红绿灯，看见旁边一个小伙子，穿着一件嵌满金属亮片的牛仔夹克。他觉得很有新意，于是马上给设计主管打电话。两周后改良设计后的夹克就摆到了店里，卖得很火。

　　“对于那些想要有所突破的人，我的建议是去大街上看看，那可是最棒的T台。”阿曼修·奥尔特加说。Inditex有一个40多人的团队，他们的工作是到纽约的夜店、巴黎的商业区、西班牙的酒吧等各种时尚场所寻找灵感。

　　变化不会打乱Zara的体系，它甚至已经成为这个体系的一部分。据彭博商业周刊报道，Zara在信息化管理和产能上的投入很高，这让它们的工厂可以有能力应对突然增加的需求和变化。在新一季开始的时候，普通零售商已经至少为80%的即将销售的服装下了订单，但Zara只有50%的设计会提前那么久。

　　在运营层面，强化设计部和营销部之间的联合高过一切。在一般的服装企业中，采购人员对货品大多具有决定权，但在Inditex，这种策略被认为是错误的。在那里，负责与顾客联系的营销人员具有优先决定权。

　　这种管理体系不允许强加采购任务，财务部门亦不能凌驾于营销部门之上。找准消费者的需求显然比高速度更重要，所以很多人开始患上Zara症：到Zara买衣服已经成为一种习惯，这种习惯就是买当时当季最流行的衣服穿，然后在来年毫不惋惜地扔掉。

　　周周出新不难，但制造新鲜感却非易事。Zara需要对顾客进行“再教育”。让他们知道，虽然自己总会碰到新款，但很有可能上周在这里试穿的衣服，再来就已经下架。这样一来，顾客就会告诉自己，如果看到喜欢的东西，当时就一定得买下来。

　　这与多数服装生产商习惯每个销售季之初就确定较高售价，旺季过后就降价销售不同。

　　Zara对顾客认识论的再教育包括制造出一种数量有限、莫失良机的氛围。在这个氛围中，新鲜感已经不是来自Zara，而是来自顾客自己的想象和思维。

　　Inditex经营模式的灵活性让其有能力解决客户在最后一刻提出的任何变化要求;其生产体系可以保证在四周内完成新款的生产，如果市场需要，甚至可以缩短到两周。而为了能够灵活应对市场变化，工厂每次只会生产很少量的服装。

　　“我们卖的不是衣服，而是时尚。”赫苏斯说。时尚是要营造出这样的氛围：当一个人进入一家Zara店，他/她会感觉到有一大推男人女人在面前，那么他/她就要选择自己要成为哪种男人或者哪种女人，很多很多的可能性摆在面前。

　　赫苏斯接着说，“你在这里穿上的不是一件上衣、一条裤子，而是一种能升值你个性的东西，一种让你觉得神奇的东西。”