今年的“双11”网购战绩中，日本休闲服品牌优衣库在阿里巴巴的销售额排行榜上，囊括了女装类第二和男装类第五的漂亮成绩。而优衣库的天猫官方旗舰店，在继去年“双11”进入天猫“双11”全类目销售额TOP10中，今年再度位列天猫“双11”销售额前十，成为领跑者之一。

　　值得注意的是，对电子商务的熟稔，并未让优衣库减弱或抛弃线下实体店，反而将重心向其倾斜。相较于优衣库在华竞争者美特斯邦威、GAP(盖璞)等公司，优衣库的开店速度显得高调而迅疾。

　　作为一家尚显年轻的休闲服品牌，优衣库如何能在30年间扩张的如此之快?如何在拥挤的服装市场打下自己的地盘?如何在低迷的经济环境中逆势生存?又如何平衡线下门店与电子商务之间的关系?高歌猛进的优衣库是否面临某些潜在风险?日前，南方日报记者特别走进优衣库公司日本总部采访，探寻其“变革”之道。

　　势

　　行业趋势

　　快时尚品牌逆市扩张

　　电商将要冲垮大部分的实体店，这几乎已经成为一种思维定势的大背景下，对于良性运转的传统品牌商来说，网络销售火爆，并不意味着重心的转移，这其中最有代表性的当数日本快时尚品牌优衣库。

　　已出炉的“双11”销售TOP10品牌，优衣库成为领跑者之一;去年同样有不俗的业绩，优衣库官方网络旗舰店的单日销售额突破1.2亿元，总计销售超过百万件商品，同比增长超过500%。

　　尽管如此，优衣库依然加速店铺扩张的速度。截至2013年8月31日，优衣库在整个大中华区的店铺数量超过325家;优衣库计划到2014财年结束时，在整个大中华区完成开设374家店铺。

　　看好中国市场的不止优衣库一家。全世界销售额最高的两家服装零售品牌，ZARA和H&M，同样在大中华区加速扩张。

　　ZARA 2006年在上海开设中国大陆第一家门店，H&M则在之后的一两年进入中国市场，2013财年结束时，H&M拥有的大中华区门店数量是 205家，ZARA仅有135家。不过，两者的全球店铺数量远超优衣库，H&M是2936家，ZARA为2385家。这一年，优衣库中国市场的销售额约为76亿人民币，占迅销集团总销售额的10.96%，高出H&M 30%以上。

　　同样夺目的还有优衣库拥有较高的销售增长率。2013财年，迅销集团的销售额较上年增长23.1%，远高于H&M的6.49%和ZARA母公司 Intidex的2%。不过，优衣库在控制产品成本和提高盈利能力上不如后述两家单位。2013财年，ZARA母公司的销售毛利率为 59.33%，H&M为59.14%，而迅销集团的毛利率只有49.34%。

　　亮点的背后，是优衣库的O2O与大多数品牌不一样的做法。

　　优衣库通过APP的推广，让越来越多的用户知道自己的品牌，提升知名度，促进更多用户产生一种愿望，期待优衣库去自己城市开店。同时，优衣库根据用户的地理位置、日活跃度等相关数据，来提供开店选址与节奏把控方面的决策参考。

　　它会通过多种方式吸引用户前往实体店购物，比如APP中提供周边店面的位置指引，其线上APP提供的优惠券二维码都是专门设计的，只能在实体店内才能扫描使用。它实现了线上与线下同价，天猫店与实体店的用户可以相互转化，从而避免线上渠道的冲击;也实现从线上的到店引流。

　　优衣库会借助大促的时机，不断提升APP的安装量。推动APP成为一种增加客户到店消费粘度的工具，提供真正有价值的折扣活动在线下店直接使用。与此同时，不做网络特供款、没有会员体系、员工不存在利益分配问题这三个措施，让优衣库的线上线下打通得更顺畅。

　　术

　　变革之术

　　革新传统连锁店模式

　　让每一款产品都大卖，不积压库存，是许多零售企业的终极梦想，优衣库正在实现。

　　她通过在研发、设计、生产、销售各个环节上的颠覆性创新，优衣库创造出了一套独特的管理模式。譬如，优衣库70%都是基本款，其库存量相对其他服装企业也更少，犯错率就比较低，库存压力很轻。不过，优衣库对每一款都进行了深度开发，一款单品，往往分圆领、V领，男女老少款全覆盖，尤其在颜色体现上，每个品种大多有四五种颜色。更重要的，由于款式简单，面对的消费者反而比较全面，而不是局限在某些特定人群，从而形成更大的市场规模。

　　优衣库在全球有几千家门店，每家门店的情况可能是不一样的，比如在广州已经热到要穿短裤了，可是东北可能还在卖棉衣。对此，优衣库在管控手段上，迅销集团CEO柳井正完全否定了“总部决定，分店服从”的传统连锁店模式;店长被赋予极大的权力，让权力下沉。

　　他们把总部叫做“支持中心”，根据各个区域和不同类型店铺制定营业目标，店长可以根据门店的位置、客源，自行决定和调整订货量，商品陈列、店铺运营方式、广告宣传单的内容等也可以自主决策。不过要服从区域和总部的调控。店长都被委以重任的同时也承担对应责任—把店铺当做自己的公司去经营，对店铺的销售和库存负责。

　　“像一个独立自尊的生意人一样经营好自己的门店”，是柳井正对每位优衣库店长的要求。

　　去年6月，程雪通过校招成为优衣库的一名储备店长，被分配到石家庄。作为准店长，除了叠衣服和打招呼，她还要学习如何根据门店的地理位置、客源层次自行调整和决定订货量，如何规划商品陈列、店铺运营规模、广告宣传单的印刷等等。

　　“周”，是优衣库管理周期的基本单位。7天，在优衣库什么都有可能发生，店长会根据每周的数据，决定增加某款短裤S码的生产量，停止生产某款T恤的黄色款，甚至去掉某款外套左胸前的口袋，或者推出某款男士大衣的女士款。这些或大或小的调整都基于消费者对商品的反应。

　　“比如我觉得今年的这个产品不太好，下次做改良的时候应该怎么做”或者“我觉得你们‘五一’的促销活动可能不到位，应该提前三天做等等”，收到回复的时间通常不超过一周。这意味着，每家店铺都可以根据自己本周的销售情况来调整下周的经营计划，工厂可以迅速调整生产数量，设计部门可以迅速将顾客的反应投射到下一阶段的商品企划当中。这样以周为单位的管理周期，正是优衣库实现零库存的秘密所在，也是迅销寄托在自己名字中的理念—迅速销售。