解读物流

　　Inditex80%是在欧洲生产的，可以快速送到欧洲市场，这是其首先要考虑的问题，其他的基本款式可以从亚洲运过来，叫舍远取近。

　　ZARA只有15%的服装是预先订购的，75%的企业就近生产，用卡车运到，2天保证运到。

　　日本和美国服装大品牌的物流不用轮船，全部用飞机运输，不惜工本，一日千里，非常快。

　　运送模式中的物流中心，我们跟踪了一下。一个在中美洲，为什么?我们认为，是配合南半球的季节差异，把存品存起来，季节转变了，ZARA最先拥有商店。 西班牙也有一个，投资了1亿欧元，设备使用率超过50%，零售每间分点每星期落单两次。各分点的经理根据实际情况制定存货。存货的机会小，打折的机会也小 了。

　　以H&M做得最好的2000年为例，ZARA打折商品是7%，H&M和GAP是ZARA的两倍。ZARA在最时髦 的地方开分店，他在别的地方开分店，每年消费者平均光顾次数是17次，而行业平均3到4次。凭这一点就敢开店，因为保持了款多量少的原则，增加了消费者的 新鲜感。

　　GAP和Inditex则采用款少量多达到规模经济的思维。两者的销售额和销售成本没有规模经济，中间的缺口没有直接变大，反而是ZARA的款多量少思维能够迅速达到。

　　这是非常有意思的个性，在过去的教科书没有见过。没有想到款多量少，由于销售好，一样可以达到规模经济。

　　解读工序流程

　　高度整合系统是最令人担心的。服装业也好，汽车也好，工序流程最差。

　　很多工厂有工序流程，问题是没有得到严格执行。每个店铺的电子手账，最重要的目的是立刻把资讯传回总部，在总部马上传给设计师，设计师又迅速将信息反映出来。总体目的是快!

　　货品资讯传给总部，总部传给设计师，衣服生产整个流程14天。根据这个资料和前导时间，ZARA占了绝对的优势，只有两个礼拜。按照这个数据来讲，GAP第一名。

　　从设计到生产商，中央货舱、地方分流中心到地方销售都是一条龙，他们的系统叫信息通讯技术(ICT)咨询联络系统，成功把每一个流程之间的时间压缩了。 终端商店每日的销售通过记录传到ICT平台，因为全权拥有分店，资料传来以后送到采购部，根据数据生产个别款式，再运往商店发售。

　　其中，沟通很重要，各部门可以分享分店的款式应用销售记录，搜集客人喜好以作出准确预测;采购部门预先计划生产;物流部门将货品及时送往目的地。

　　ICT系统如何高度整合供应链?首先谈设计，销售数据送到ICT平台，设计师及时获得资讯，电脑快速绘图。生产部管理生产厂商，又能减少时间。GAP在 2002年有900个生产商;2003年750个生产商;2004年生产商700个，类似的思维如果记忆力不错，Inditex也是开始慢慢仿效的。生产 商的数字减少了，生产部的目的增加了，作更好的流程整合，提高了效率。

　　解读成本控制

　　光减少时间不行，H&M和ZARA成本问题怎么解决?两者都非常注重成本。LG和三星为什么资本回报率很高，重要的一点是成本控制得好，才达到规模经济。两家公司都是产量少、款式多，增加购物欲望，使得去货快。

　　而了解销售成本，先看Inditex，宣传成本只占销售额的0.3%，远远低于行业平均的3%到4%，而且他们不起用星级设计师，不采用昂贵的传统的宣传策略。这不是放弃沟通，而是增加顾客的反馈渠道，包括用E-mail与顾客联系，都是低成本的宣传和沟通策略。

　　为什么要和西班牙以及葡萄牙的小工厂签约?因为小厂有利于成本控制。这些工厂聘请的人大多是母亲、祖母，还有农民小女孩，这些人生活在农村，按照西班牙的物价水平，平均每个产业工人的薪水是1300美元，Inditex400家小工厂是500美元。

　　成本压缩程度可以达到操作系统的选择。Inditex用unix系统，这是最低的，比windows低。再考察数据信息系统费用，占主费用0.5%的是Inditex，H&M20%。ZARA不是没有系统，而是这方面的开支很低。

　　ZARA的买手们

　　设计师VS买手制　西班牙时尚品牌Zara的走俏真经一个喜欢时尚品牌的女孩子在Zara中国第一家旗舰店买了第一件Zara衬衫，便兴冲冲地把 MSN 改了名——“I love Zara”。在中国，Zara开始以其独特的经营模式试图征服年轻消费者。

　　在欧洲，Zara走红的不二法门便是“一流的设计、二流的面料、三流的价格”，瞄准的是那些买不起顶级品牌却又喜欢时尚设计的年轻人的消费需求。

　　曾在法国学习多年的设计师罗致告诉记者，在欧洲顶极时尚服装品牌并不喜欢Zara，因为它们总被Zara模仿。而中小型服装品牌则比较羡慕Zara，并且正在仿而效之。

　　“满天飞”的时尚买手

　　Zara有近400名时尚买手及设计师，他们在一年中大约设计12000种时装，这两个数字都要远远超过其他知名的服装品牌。

　　这些时尚买手是典型的“空中飞人”，他们经常坐飞机穿梭于各种时装发布会之间，或者出入各种时尚场所。通常，一些顶级品牌的最新设计刚出来没多久，Zara就会发布和这些设计非常相似的时装。

　　这样的设计方式能保证Zara紧跟时尚潮流。据悉，在欧洲，每年Zara都要向那些顶级品牌支付几千万欧元的罚款。Zara并没有因此放弃这种设计模式——Zara从中赚取的利润要比罚款高得多。

　　Zara将她的设计方式称之为“三位一体”——这“三位”分别是“设计师”、“市场专家”以及“进货专家”。三者一起来确定设计款式。

　　这种设计模式：

　　第一步是由设计师和“时尚买手”收集时尚信息，然后由设计师根据这些收集到的信息进行分析、整理和归类，然后手绘出设计草图。

　　第二步是买手们和“市场专家”以及“进货专家”组成商务团队一起就草图进行讨论，让所有产品都能在总体上保持“Zara风格”，同时对设计方案进行修改、完善和细化。

　　第三步是“商务团队”根据数据库中的信息共同确定什么时候投入生产，使用什么面料、什么颜色、生产多少、成本与售价等具体的要求，并将这些要求交付给生产部门。

　　这种运作方式保证了从设计到生产的快速、标准化操作。据了解，Zara的一款产品从设计直至运送到商店货架，平均只需花10到15天的时间,与时装界6到9个月的平均标准形成了强烈反差。

　　上海***服饰有限公司董事长***告诉记者，中国没有哪家服装公司可以请到那么多的买手，花钱让他们满世界跑，参加各种时装发布会，并在很短的时间内拿出设计来，这需要雄厚的资金力量作为支撑

　　“三不”的品牌管理

　　Zara的品牌管理模式也颇具特色。

　　虽然Zara的品牌定位中端，但它往往选择最好的地段修建旗舰店。这些旗舰店往往外观豪华，面积也大，能给消费者带来一种独特的购物体验。

　　其次是极快的新品推出速度。Zara每年推出近12000种设计款式，每一种款式在同一家店面的数量很有限，而且每款设计在旗舰店的摆放周期不超过两周。这种人为造成的“稀缺”能给消费者带来两种印象：一个是这个店面的服装销售得很快，另一个是店面的服装总是新的。

　　Zara品牌管理策略，有一个著名的“三不”原则——“不做广告、不外包、不打折”。

　　目前，Zara的广告额只占销售额的0.3%，远低于行业3%到4%的平均水平。大多数的原料和成衣都由自己生产，但到目前为止大约有近50%已经外包。Zara折扣的种类一般只占总品种的10%不到，并且一般只打8.5折。

　　Zara坚持将关键制造环节留在欧洲，而不是为生产成本在发展中国家生产。同它的竞争对手GAP相比，它证实了速度与灵活性比单纯的价格更有竞争力。

　　“极速”的供应链系统

　　“Zara的成功依赖于通过信息技术的有效运用，对于每个商业环节的控制力。”来自意大利博科尼大学商学院“时装与设计管理”硕士项目主任的Stefania Saviolo对Zara的供应链推崇备至。

　　在Zara的连锁门店，IT系统已部署到每个门店，每个店自己有自己的货单，但法国店的货单就和意大利店不一样。这是一种非常个性化的做法。而门店经理则负责查看店中的货品销售情况，然后根据下一周的需求向总部订货。

　　总部通过互联网把这些信息汇总，发给西班牙的工厂，以最快的速度生产和发货。门店经理自己决定应该进什么货;Zara对门店经理的考核，则是看该店的销售有没有上升，如果出现货品积压，就由门店经理为这些库存埋单。

　　除此之外，Zara的业务流程与IT结合得很紧密。哈佛商学院麦卡菲教授对Zara的评价是：“Zara的店经理讲话的感觉很像IT人员，而IT人员却像营业人员一般。”.

　　而这恰恰是国内同类企业的软肋：信息系统与业务的有效结合方面效果普遍不佳。

　　比如曾经辉煌一时的杉杉公司，它开发的杉杉西服走的是大众路线，而女装走的是高档路线。它不得不为它的女装设立另外一套供应链系统，结果资源非但没有共享，而且因为不熟女装的市场运作浪费了资金。

　　与之相对应的是，Zara的服装虽然分为3个系列，定位也有一定的高低差别，供应链的整合却十分成功。