运动员的精神是什么?

　　是更快、更高、更强，是永远争第一。

　　李宁首先使用的经典操作动作“李宁交叉”，后来成为李宁品牌新LOGO的蓝本

　　典型例子是，对于2008年之后的大肆扩张，时至今日李宁仍然认为，李宁当时的扩张速度在行业只能算是“平均水平”，开店步伐已落后于整个行业，“更不要讲直接对手的增长。福建的(运动品牌)增长太快了，安踏很快就超过我们了。”他说。

　 　作为一名在举国体制下成长起来的冠军运动员，李宁有着永不服输追求完美的性格，关键之道咨询公司董事长张庆曾经在李宁公司工作过，那时候李宁公司还处在 创业期，他当时负责公关和宣传，经常去各地做活动，李宁有时会跟着一起去。做完活动后，李宁永远不会称赞活动搞得有多好，而是会提出很多不足，他经常说李 宁品牌很早就是给国家队 穿，绣着国旗的，所以做事情一定要按照国际标准，向最高标准挑战，“所以我们每一次做完活动得到的评价就是很多‘但是’。”

　 　“运动员”基 因论，或许可以部分解释李宁公司对激进的强调：对于运动员——特别是中国运动员来说，亚军是没有意义的，所以公司不会选择好死不如赖活的生存哲学，而那 一代运动员身上特别浓厚的民族意识，让李宁不甘心长期落后于耐克和阿迪这样的国际巨头，一旦出现弯道超车的机会，他就会猛踩油门。

　　赞助

　 　CBA的5年20亿看似数额巨大，其实李宁早在10年前就祭出过类似的手笔。2004年夏天，李宁公司向北京奥组委提交了奥运赞助商竞标书，当时李宁还 未 上市，年利润不过几千万元，但李宁提出的竞标金额达到了人民币10亿元，将这个有很多个零的数字写进标书时，时任CEO张志勇的手都不禁微微颤抖。

　　虽然最终仍然败给阿迪达斯，未能成为北京奥运会赞助商，但10亿竞标金额，足以体现李宁公司的态度：只要机会出现，不管代价多大，定会放手一搏。

　 　一位不愿意透露姓名的李宁公司前员工表示，公司之所以陷入危机，当年的策略难辞其咎。那时，超欧赶美的时间表已经公之于众：从2009年开始的 5年之后，李 宁要在中国市场上，让耐克看到自己的背影;10年之后，也就是2018年之前，李宁要进入世界体育品牌排名前5位，成为一个全球性的品牌。

　　在李宁公司的发展节点上，类似基因一次次占据上风：2006年李宁尝试运动品牌时尚化，2010年，李宁又毫不留情地革了自己的命，实施品牌重塑计划，改换了新LOGO和口号。

　　现在，当全行业都陷入低迷时，公司还在不断抛出大手笔进行变革。李宁并非没有意识到，变革存在风险，“风险还很大，”因为必须放弃一些如今还能赚钱的生意，而预期中的盈利，“现在还没有赚到。”

　　但在他看来，市场并没有坏到不可收拾的地步。中国加速的城市化进程、国民收入的增加和消费者的需求升级会支撑运动品牌市场这个盘子继续变大，虽然开一家赚一家的好日子不可能重现，“但仍将会有10%-15%这样一个区间的增长速度。”

　 　独立观察家马岗也认为当下的困境是全行业的问题，外界关注李宁更多，但并不意味着同行们处境就比李宁安全。“整个行业的模式都一样，其它品牌和李宁相比 不会更优秀，”他指出，李宁遭遇的库存与坏账问题，其它品牌也存在。“李宁有那么多坏账，其它品牌一毛钱都没有?这是不可能的。只是风险一没暴露出来，二 是控制的力度更好一些。”

　　相反，一旦寒冬过去，市场转暖，转型更彻底的公司无疑会占得先机，李宁公司此时账面上损失大一些，但最终要看他能否跑赢时间，“具有良好声誉的品牌企业会从中获得更大的发展，”李宁自己坚信，“做的事情是正确的，而且在朝着这个方向走。”

　　“变革一定要成为一个公司的正常文化，李宁15年来一直都是这样长大的。”被李宁一手提拔的前CEO张志勇曾说。

　　李宁公司的变革，通常由空降兵来操刀。这一次，主刀的是一位会说中文的韩裔美国人。

　　“我是一个传道者。”45岁的金珍君这样自我介绍。对于自己的使命，他声称要让李宁公司成为中国第一家由批发主导转型为“零售型导向”的

　　体育用品公司。他在南京大学学过中文，哈佛毕业论文写的是邓小平，中文说得倍儿利索。本刊记者说他是个“穿越者”，没有看过于正剧的金珍君一愣，后来才理 解指的就是“回到过去的人”，他哈哈大笑，“对，对，我也许算是个穿越者!”

　　金珍君必须面对李宁的“过去”，这包括高库存，还有品牌换标失败后导致的战略模糊。

　 　金珍君有赢得李宁青睐的本钱，他曾经先后帮助韩国戴尔和广汇汽车实现业绩几何级数的增长，还帮助达芙妮鞋业走出困境，这些经历可以让同属于消费品行业的 李宁眼前一亮。据说李宁只和金珍君在茶馆里聊了一次，就对其心悦诚服。2012年1月，TPG购入李宁13%的股份，金珍君率领团队进入公司，经过几个月 的观察后，7月，他成为李宁董事局副主席、执行董事，正式走上前台，操刀改造李宁。

　　迫在眉睫的显然是减少库存。在金珍君主导下，李宁公 司关掉了很多盈利状况不佳的门店，同时出台了渠道复兴计划，回购存货，并对那些能够盈利的经销商给予资金支持，到今年3月，按照计划已经花出去和已有安排 的资金已经接近9个亿。“这是最重要的事情，否则人家不卖你李宁了。”独立观察家马岗认为，之前李宁公司有可能出现经销商要求终止合作关系，而渠道复兴计 划消解 了这种用脚投票的风险。

　　另一个关键的调整是供应商，“李宁的供应商管理是国内几大运动品牌中做得最烂的”，马岗指出，因为坚持 轻资产运营，李宁对供应商控制较弱，产品成本高于同类企业，“同样是一双售198块的商品，安踏成本可能是78块，李宁可能就是98块。”在金珍君入主 后，成本得 到了一定程度的下降，性价比也得到了提升。

　　稳定了上下游之后，金珍君开始着手建构零售管理体系，“零售导向的意思是，你要 先锁定你的客户 群体，之后围绕目标客户的需求来生产和销售产品，按照他们的购物习惯来管理门店运营。”说来简单，但要做到这一点，李宁需要精准捕捉客户的需求，并确保在 每一家门店进行最合适的组货，做到快速反应和快速补货。

　　在金珍君主政之前，李宁一款产品的产销周期是15个月，现在，一些产品从识别 需求 到摆上货架只需三四周。目前李宁选取了500家门店作为试点，在这些门店推出测试产品，收集测试结果，然后根据结果决定快速补货还是停止生产。这样的机制 不仅有利于终端，也解放了设计师，使他们能够根据市场的实际需求来设计产品，而不是费尽心思揣测一年多后什么样的款式会流行。“LV、爱马仕也许可以不用 看市场趋势和反应，他们有品牌优势，市场跟在他们屁股后头，”金珍君说，“但我们就需要多注意市场需求和消费者的反应。”

　　潘毅在四川达州

　 　的门店是李宁的500家试点之一，销售一段时间新货后，李宁公司会对门店进行系统调查，他还会随机接到李宁公司的电话，询问新货上市的效果如何，需要不 需要再追加新单等。他现在已经尝到了快速反应的甜头：店里卖的最好的，就是李宁根据市场快速反应推出的超轻跑鞋10代和299元的篮球鞋。但李宁的供应链 远 非完美，潘毅告诉记者，原本说好5月初快速补货的某系列产品，直到5月20日还没送到。

　　如果潘毅有机会与金珍君和李宁交流，或许他会同意，其实李宁公司观念正在改变，但要让这台庞大机器更灵活地转向，还需要做许多非常细节的基础工作。

　　“可能之前李宁的问题暴露得并不充分，很多人不知道，而那些就是金珍君真正着力在解决的。”马岗说，“许多变革的成功，都是从拧紧一个螺丝钉开始的。要想在高速行驶过程中不让机器解体，那先要把螺丝钉拧好。”金珍君正在扮演拧螺丝的角色。

　　不过，也许慢慢金珍君会明白，他在李宁公司最大的对手，不是那些沉重的历史包袱，而是时间。

　　如今，金珍君每天都在与时间赛跑。刚刚换过名片，金珍君就拿起他的iPad，给记者看他那密密麻麻的日程表：从早上7点到晚上10点，

　　金珍君的时间安排得满满当当，连吃午饭的时间都没有。这还不包括回邮件的时间，4月17日一天，金珍君见缝插针地回了150多封邮件，最后一封邮件是晚上 3点钟发出的，而第二天的生活又要从8点钟的会议开始。

　　金珍君就像只脚步飞快的仓鼠，在他的驱动下，李宁公司这支巨大的摩天轮开始转动，但速度显得有些缓慢。