壮士断腕之痛

　　“空降兵”金珍君被李宁视为短暂的合作伙伴，李宁不止一次地公开表示，李宁公司还在寻找合适的CEO。金珍君的作用更多的是在财务上，一旦李宁公司的财务报表回归正常，他与他的东家TPG(李宁的投资者)都极有可能脱手离开。

　 　当然，这位“财务高手”拥有极其丰富的经验，或许目前是带领李宁进行破釜沉舟改革的最佳人选。在此之前，金珍君曾任职新疆广汇汽车、达芙妮等公司，尤其 在达芙妮的两年内，帮助其渠道改革，使达芙妮股价上涨4倍，销售额增加50%。不同的是，达芙妮的改革是在业绩下滑而非亏损之时，但李宁自2012年以来 就一直亏损。

　　“坦诚来讲，李宁公司所面临挑战的强度及难度要比我在其他公司面临的挑战更为严峻。”金珍君坦言。

　　当然，在过去两年，金珍君用了完全不同于张志勇的铁腕手段进行改革。一位离职不久的高管说：“张志勇是商量着来，金珍君太猛了，很多人又不太适应，内心不一定都支持。”

　　这位韩裔美国人一上任就更换了大部分的管理层，包括首席财务官、首席产品官、首席市场官、首席供应官、首席销售官等，而新的团队拥有丰富的管理和国际化背景。

　　此外，他开始处理库存，并以14亿元至18亿元的价格来回收库存，进行渠道复兴计划。

　　在前端，金珍君成立了一些新的部门和项目，比如产品组货部及零售运营项目。前者将推荐一些市场欢迎的产品给经销商，而不再是过去单一的批发模式。与此同时，金珍君还将过去属于第三方的零售店面管理系统收回来，以期打通经销商与产品组货部门的信息隔阂。

　　金珍君还希望改变李宁公司过去以加盟店为主的现状，增加自营店的数量，关闭一些经营不好的店铺。

　　但是，金珍君所有的改革最终都要体现在执行力上，尤其是处理与经销商的关系。要知道，李宁大多数店铺属于加盟，而不是像安踏那样以自营为主，所以李宁面临的压力可想而知。

　　四川劲浪是李宁的经销商之一，一位地级市的负责人李响对于目前的状态很是焦虑，现在市场上能够受到消费者欢迎的只有“韦德之道”系列篮球鞋和李宁跑鞋。“我们看的比较多，基本没什么士气，我们没有信心。”他说。

　　李响现在最大的任务是处理库存。尽管李宁进行了“壮士断腕”式的渠道复兴计划—一次性回购库存、销售网络合理化并重整应收账结构，但对他来说，李宁的库存处理效果并不明显。

　　据李响透露，李宁清理库存的方式是，以四川劲浪大代理商为例，在购买1亿元新品时可退1000万元老品。但是，四川劲浪只拥有60%的退货“福利”，剩下的40%要留给这些小的加盟商。

　　在退货环节，李宁也设置了种种障碍。由于加盟商的店铺众多，产品会直接上架，如果销售不出去的话就会回到仓库，第二年做促销时再做特卖。夏天特卖时顾客比较多，衣服上就会有汗液，这样的货品李宁是不会回购的。

　　李宁对退货的要求是没开过封的原包装，如果开封过，油纸与塑料袋也必须完好无损。李响最近一次退了两年前吊牌额度100万元的老品，但仅仅退货时购买新的油纸与塑料袋就花了一万多元。

　　“李宁公司在检验这些退货的时候，还得拆开塑料袋，真有必要这样做吗?我就把衣服叠好，一箱箱装好退给他们就可以了嘛。”李响对李宁公司的做法有些不满。

　　2012年，这位经销商亏损最多的一家店达到30万元，而去年底他手头的几家店加一起还有800万元的库存。

　　李响说，尽管李宁公司开展很多策略，但对经销商的实际支持很有限。“我们就开玩笑说，李宁先生经常接受采访时承诺很多，但最终能够帮助到单地区单店的几乎没有。”

　　之前，这位经销商每年的订货额在1300万到1400万之间，但现在却是400万、500万元的额度甚至更少。“我们最近关了几家店，李宁公司对我们的要求就是别再关店。”他说。

　　更关键的，李宁收回来的库存，再次在网上销售，这引来了经销商的愤怒。

　　去年4月7日晚，李宁与凡客合作发起48小时限量甩卖，最低19元一件，而原价三四百元的篮球鞋仅卖四五十元。

　　对于这种做法，李响说：“卖给电子商务也好，其他渠道也罢，但如果最终流向了我的市场通道的话，对我的新货是有影响的。”

　 　他很难理解李宁的做法，在他看来，李宁表面上把经销商的货收走了，是对他们的帮助，然后他们订了李宁公司的新货，但新货上市的时候，突然在凡客上出现了 “地摊价”，这对品牌是一个稀释作用。“顾客与消费者是不会衡量这个行动技术含量的，他们的第一反应只会是：在网上是20元，在店里却要200元，谁还会 去李宁专卖店啊?”

　　“我们还是比较痛苦的，主要是清理老货的时候，没有市场反应与效果，不管怎么做都没有反应。”李响感慨地说。

　　尽管多位接受我们采访的李宁高管均指出，李宁需要的是时间，因为工厂、店铺、物流等都不是他们的，但另一方面，据宝胜国际一位负责零售的员工透露，金珍君所谓的全国设立A+(最畅销库存量单位)组合以及特定SKU计划，从理论上可以操作，却依旧很难实现。

　 　比如，为了实现区域化的用户需求，制定差异化的订单，开设篮球专卖店、足球专卖店、运动休闲专卖店。但在实际操作过程中，由于品牌商对经销商的目标很 高、压力很大，实际好卖走量的就那么几款货品。“没有经销商会把货都放在某一个品类上面，一旦放在上面，对零售商而言，风险就会加大。”所以，很多经销商 在订货的时候是按足球、篮球等差异化订货，但为了要养活每一家店，还会做调整。

　　由我们采访得知，大部分经销商根本不信任李宁推荐的A+订货能走量，而且多数店铺处于亏损状态。有的经销商直截了当地说：“如果压力持续，我们可能选择做其他品牌了。”

　 　代理李宁的同时，李响也代理阿迪达斯的一个品牌NEO，后者增长非常快。阿迪达斯做了一个规划，主品牌做运动，而NEO做时尚生活。“设计团队、运营团 队都是分开的。”李响说，阿迪达斯每开发一个新的系列产品，无论设计还是款式都受消费者喜欢，但李宁的球鞋、T恤第一年与第二年的款式、设计差距并不大。

　　“主要是理念没跟上，新货补充要及时，还有设计与推广也要跟上。阿迪达斯在推罗斯(NBA球星)系列时，有场上款、场下款，带有罗斯的休闲文化产品也都有。”李响说。

　　老化与迟钝

　 　在采访中，几乎所有的采访对象都提到一个问题：李宁老了。这家成立仅24年的公司，反应过慢、内部壁垒森严、沟通不畅、内耗严重——最明显的是执行力跟 不上。可以说，李宁渐渐变成了一头庞大无比的“怪兽”。即使李宁与金珍君制定的策略再好，但执行不起来，也无法让这头怪兽轻盈地跑起来。

　 　以设计师谢元为例，他认为重视篮球项目本身没有错。“但在李宁公司，重视往往是一件很可怕的事情。你知道这件事怎么干没问题，比如，第一步做什么，接下 来做什么，从无到有，知道该怎么做，这是一种推动力量。但如果不知道怎么做，重视就可能是一种阻力。”谢元说，李宁公司在拿到所有篮球资源之前并没有想好 怎么去做。

　　谢元两年前从网上下载了一篇名为《扁鹊见蔡桓公》的文章。在他看来，李宁的问题“在骨髓，司命之所属，无奈何也”。所以，他希望离职时能将这篇文章作为临别赠言送给李宁公司。不过，最终在离职的时候，他放弃了这样的做法。在他看来，这样的做法意义并不大。

　　谢元之所以想离职，是因为在他的部门人事变动过于频繁，几乎每年换一个总监。作为篮球项目组成员，他能感受到混乱与无序。“之前篮球是一片叫好声，都是指责其他系列。但公司要注重篮球了，指责声就开始朝向篮球了。”谢元说。

　　以CBA为例，李宁公司以天价拿到赞助，但在资源方面并没有匹配好，篮球设计师一直只有3个人。他们除了平时要负责大货设计，还要兼顾设计CBA所有球员球鞋的任务。

　　“两个任务冲突了怎么办?那肯定要先保证CBA，因为这个时间更紧。第一次赞助CBA，不能在开赛之前球员没鞋穿。”谢元说，设计师也是在无奈的情况下设计球鞋，而一旦球鞋出现问题，公司就会将责任归到设计师身上。

　　“就跟玩杂技的扔三个球，哪个先落下来就先接哪个。”提起那段时间的工作，谢元无奈地说。后来，李宁在赞助CBA第一年时就闹出了“球鞋风波”，一方面有其他品牌竞争的原因，另一方面，李宁公司的球鞋质量问题也确实让很多球员担忧。

　　而李宁对“韦德之道”的包装，更是凸显了这家公司的老化与迟钝。