刚开始做的时候遇到一个最大的障碍就是：我们线上和线下怎么样去平衡?我们这么多经销商，我们肯定要在价格上对他们进行保护，理论上讲我们直接去天猫开一个旗舰店，我的价格可以放得很低，那经销商肯定转身就走去做我们的竞争对手。那我们就要想办法怎么让经销商赚钱，同时也能扩大我们自己直接消费的力量。在做的过程当中就遇到很多反复，有时候可能高了一点，有时候低了一点，经销商有时候反弹很大，有时候觉得我们让他赚了钱。

　　现在我们就确定了一个方针，也跟我们所有的经销商进行了谈判，我们就说现在这个社会不管是做实体店也好，你暴利的时代已经结束了，你不可能像以前买电脑随便就能砍价，我们现在就告诉他这种时代已经过去了，我们现在就是线上线下全部同价，那经销商怎么赚钱?

　　实际上，价格我们会设计的比较科学，然后中间会预留出经销商的分成;同时我们还鼓励，如果你加盟我们店的话，你去向消费者提供服务，这个服务是要收费的，而且以前一个实体店不可能服务全国的客户，但是，如果你进入我们这个系统以后，全国的订单只要是你这个地区的我们就直接发给你，让你对消费者进行服务，所以说这个时候有可能是一个西藏的人下了订单让青岛的经销商去派送。

　　我们上次有一个测算，光是上海，我们一天大概有两千单左右，就全国各地会直接分派给当地的办公室进行派送，也就是说如果你是加盟商的话，上海地区就有两千单是完全不需要你付任何的劳动，不需要你出任何的资源就是白捡的，这个就是说每个月你会从中间得到的，不仅仅是产品的差价，而且还会有服务的价格，还有我们白送给你的订单量，这是第一个。

　　我们就让经销商很清楚你跟“品胜”在一起的时候你能获得什么样的利益，不仅仅是以前纯粹的差价了，而是一种在新时代下的大家利益分配，这是之前遇到的问题，不过已经被我们解决掉了。

　　现在较大的问题就是人才的问题，这个可能大家深有体会，特别是我们营销总部，我们电商总部在成都，成都的人才相对比较匮乏，而且我们做传统企业转型。

　　做O2O的时候，会发现面临比以前紧缺两倍人才的局面，这两倍是什么意思呢?我要找一个懂电商的人相对比较容易，我找一个懂实体经营的人也比较容易，但是两者融合起来这个人就非常得难，说老实话在中国可能都还不是太多，在成都就更少了。

　　为什么呢?电商和实体融合起来以后有很多新鲜的玩法，电商玩不出来，实体也玩不出来，但是我们就希望这样的人能够在整个中间串起来，比如说我们之前举的例子，现在有一个服务叫做上门贴膜，你买了品胜的膜，比如二十块钱的膜，我们给你配送过来的时候还帮你贴好，还不仅仅帮你贴好，贴坏了算品胜的，而且你还可以定点，比如我在这里的时候让你来贴膜，比如我说四点钟的时候我在青岛什么地方，我就坐在那里等他，他就上门过来贴，这时候就会涉及到背后很多流程环节，比如说我们的结算，我们的资金，他付的钱应该怎么样分配给哪些人哪个部门，每个部门要分多少，这必须要电子化的一个流程，包括自动化的分配;还有包括我们的人员怎么样去灵活机动。

　　这个人员应该拿一个什么样的设备，我们现在有APP，APP实际上就是基于 LBS的定位，客户在哪里然后我们在哪里，我随时可以去拿到客户的信息，然后他可以直接打电话给客户，即使配送人员在路上的时候也可以收到新的客户在新的地点的指令，所以这中间有很多软件的开发或者中间流程的管理，或者是中间很多方方面面的细节，所以我们说人才特别紧缺，是将线上线下融合起来进行统一思考这样的。