独一无二的门店

　　下了班，黄静也曾去附近的ZARA逛过。“没有这么快的节奏，悠闲得多，不像优衣库，每个人都是一路小跑，一边叠衣服，一边看到客人就要高喊欢迎光临，一挑选衣服就要递上购物篮，根本停不下来。”

　　黄静在优衣库的岗位叫做“店经理储备干部”，直接从大学应届毕业生中招收，进入一线门店学习如何成为优衣库的未来店长。在定期接受 “优衣库大学”的培训之前，他们要做的事和普通店员一样：扫地、叠衣服、擦玻璃，学习如何面带微笑，对客户说出欢迎光临。

　　为训练员工学会微笑，优衣库有一项著名的“咬筷子”练习：让一名员工咬住筷子，用纸遮住眼睛，让其他员工体会，如果没有眼睛的微笑，单是嘴做出微笑的形状，仍然无效。

　 　在同类的服装零售行业中，优衣库的工作是出了名的辛苦：叠一件衣服要在70秒内;收银的速度是掐秒表计算的;每一家优衣库门店的店长，每半年都必须在全 国范围内调动一次工作地点。日本企业的严谨在这里得到了淋漓尽致的体现。“每天的排班表上，可以看到每15分钟要求你具体做哪件事情。”作为未来店长，黄 静曾经制定过这样的排班表，在一个拥有40名员工的店，把所有人的工作班表排完，需要一个多小时。一些因为不堪压力而离开优衣库的门店员工把这里叫做“魔 鬼训练营”。

　　但优衣库的干部及店员在零售行业却备受青睐，经常遭其他品牌“挖角”。黄静就曾收到过ZARA、GAP和苹果公司的电话。

　 　一般而言，优衣库会在已经成熟的一家门店配备3名这样的“储备干部”，为每年急速扩张的近百家新开门店输送新鲜血液。黄静和她的同事们在门店学到的，不 仅仅是按部就班的体力工作。作为柳井正“经营者”思想传道士的潘宁对记者一再强调：“店长就是经营者。”即使是优衣库一家最小的店铺，一年的销售额也超过 2000万人民币，旗舰店则高达几亿元，配置四五百名员工，“这样大的规模，店长跟一家企业的老板有什么不同呢?没有什么不同。”

　　优衣库不是“总部决定、分店服从”的传统连锁店模式，它的店长被赋予了极大的权力：可以自行决定和调整订货量、商品陈列、店铺运营方式、广告宣传单的内容等。

　 　叠衣服不仅仅是叠衣服。“观察你所卖的商品，在叠衣服的同时注意到哪一款、哪个尺码、哪个颜色好卖，我们叫SKU，也就是最小的管理单位。”潘宁说， “你的存货跟出货是不是正常的比例关系，如果不是的话就要修改销售计划。除了观察什么好卖，还要观察什么不好卖，这也是非常关键的，直接影响到最终会不会 成为不良库存。”

　　和许多中国本土服装品牌不同，优衣库在中国开设的全部是直营店，摒弃了代理商、经销商等中间环节，彻底实施低成本经 营，这就是典型的品牌专业零售商经营模式(SPA)。尽管在每年扩张80至100家店的前提下，这种做法会带来很多挑战，但是却让优衣库赢得了市场反应的 速度。

　　它的速度有多快?一个例子是，每当门店有滞销品时，店长便会向总部要求申请变价。当天提案，下午就能收到反馈，第二天就可以以变 更后的价格进行销售。一个数字是，优衣库的客户中心每年收到的顾客意见、反馈大约7万个。优衣库会根据这些来自消费者的建议不断进行产品改良和开发，如增 加某些型号、颜色或功能。

　　这让潘宁无暇在业务之外的公众场合露面或接受采访，使得这位优衣库中国的幕后掌舵人愈发显得低调、神秘。“我几乎不在外面讲话或者参加论坛，我需要更多的时间亲自去带队分析这些一线得来的数据，亲自去研究怎么在卖场当中去做出最好的销售。”潘宁说。

　　一位优衣库的前员工对记者透露，优衣库每次周会，都会讨论每个部门要放多少货架，提前确定好什么时候卖完，然后下周然后下周按照上一周的销量预估商品还有几周能卖完。优衣库可以保证每周进行全国范围内所有店铺的统一价格变动，每次变动不低于全部产品的20%。

　　归根到底，它的核心竞争力正是以商品企划为核心的终端销售能力。

　 　资深时尚零售人士、上海睿雍企业投资管理有限公司总经理沈均认为，潘宁的本地化策略中最重要的是发挥了原本被低价折损的优衣库最大的武器：性价比和服 务。与ZARA、H&M等快时尚品牌相比，优衣库的服装质量被认为是最好的。另一方面，在中国内地的消费者还没有接受到真正良好服务的时候，在服 务中强化原汁原味的日式服务，让顾客大吃一惊，对品牌另眼相看。