定位中产，告别滑铁卢

　　但优衣库在中国市场的开头却并不美妙。

　　张春燕现在是优衣库的忠实粉丝。她觉得今天优衣库的店铺与过去相比发生了翻天覆地的变化，“那时候感觉就像个卖便宜货的大卖场。”

　　优衣库一度在中国遭遇水土不服。2002年，优衣库进驻上海，比H&M与ZARA提早了整整四年多;2005年优衣库进驻北京，因为亏损不到一年就撤出了北京市场——在潘宁2005年底接管中国市场时，这家日本公司在大陆的9家门店无一盈利。

　　柳井正写过一本《一胜九败》，书名简直就像优衣库在中国经历过的错误集。

　　“我花了几个月的时间去说服他们(总部)，”潘宁对记者回忆道，“大家知道优衣库强调改变常识，但是毕竟对中国市场的理解还是有局限性的，用国外的思路去做肯定是有问题的。非常幸运的是，我是中国人，理解中国的市场。”

　　潘宁提出，优衣库在中国将针对的顾客群定位在中产阶级，这让日本方面大吃一惊：从来没有人挑战优衣库“Made for all”(面对所有人)的口号。“他们没有想到，中产阶级的概念在两个国家是不同的，日本社会的‘所有人’其实在中国来看，都是中产以上。”

　 　最早的上海优衣库门店延续日本创业时“郊外店”的传统，将店铺设置在价位便宜的地段，店铺陈设也较为简单，小的店铺只有60平方米。加上在高关税的压力 下，为保持在日本的低价定位，中国市场的产品面料全部改过标准——产品品质与日本市场差距明显。更糟糕的是，优衣库还陷入与其他休闲服品牌价格战的泥潭。

　　“如果我们面对所有人，就必然会导致我们和佐丹奴等一些本地品牌去竞争，跟本地品牌去竞争的话，我们本身的价值就不能最大化地发挥出来，因为我们是国际化的品牌，”潘宁对记者反思道，“所以从这个观点去切入，我把优衣库的定位确立在了超越这些品牌的领域。”

　　潘宁用实际行动去说服日本总部接受他“面向中产”的定位调整。在接手整个中国内地市场之前，他所创造的“香港模式”已经让日本惊讶。在香港，尽管优衣库定位在中产，价位也比日本市场贵，但毛利率却比日本市场要高。

　　2005年，潘宁又提出“不要采用中国风格，而要建立与日本相同的门店”，将商品和销售改为了日本风格，在保证产品质量的前提下，进行价位调整。

　　“现在我们在中国大陆卖的还是比日本贵10%至15%，这是考虑到中国的关税等成本。但我们并不是单一地去提价，而是让这个提价在可以接受的范围内。怎么让消费者接受?就是让他有最大的满足感，通过购物体验去感受。”潘宁对记者说。

　 　2006年，优衣库在被评为中国最佳Shopping Mall的上海港汇广场开出一家1000平方米的店铺，向顾客承诺：凡是在伦敦和东京优衣库店能买到的商品在这里都能买到，每周上新。这家拥有昂贵吊灯、 在装修上“花了大钱”的店铺传达出清晰的品牌个性。抛弃了大众路线的优衣库，开始以一个来自比邻发达国家的姿态向中国新兴的中产阶级传递出一个比低价更具 吸引力的信号：有品质的生活应该是这样的。2008年，优衣库带着与全球创意人士合作推出的UT系列重返失利的北京市场，并获得了时尚人群的欢迎。

　　这一系列的做法使优衣库的品牌形象产生了巨大变化。“优衣库最初的成功，主要得益于廉价的中国制造，并在日本市场打赢了价格战。”零售行业数据分析师杨钦说。