许多中国企业在创建品牌时，盲目遵循“单一品类品牌”的战略导致了许多惨痛的失败教训。造成这种现象的原因，除了本土学术理论的落后，更重要的可能是中国固有的认知文化，即“技巧”的崇拜：希望通过一招制敌的杀手锏来完成各种竞争。定位就好似这杀手锏，好学、好用并似有一招制敌之功。

　　阿尔·里斯(Al Ries)被誉为“世界定位之父”，但他的“世界”并不包括日本。两年前，里斯先生在一次论坛上声称去过世界上60多个国家，就是没去过日本，因为日本人不相信定位。

　　但中国人却很相信里斯。自从45年前特劳特与里斯首次提出“定位”概念至今，单一品类，聚焦经营，似乎已经成为创建品牌的不二法门。特劳特在“定位理论”中，把品牌创建的方法分为A模式和J模式，即单一品类品牌与多品类品牌模式，并认为，A模式是通向成功的唯一选择，J模式则必败无疑。

　　然而，营销作为与时俱进的实践学科，不可能用某一家理论来解惑所有的问题。且不说把企业的成功简单地划分为两种模式显得过于草率，这种非对即错的二元论本身就不够客观。这种理论在实践中也确实遭遇到了难以解释的困惑。成功的多品类模式企业不胜枚举——例如，中国市场中的美的、娃哈哈，国外成熟市场的 GE、三星、索尼等等。

　　反向的案例更加数不胜数，许多中国企业在创建品牌时，盲目遵循“单一品类品牌”的战略导致了许多惨痛的失败教训。造成这种现象的原因，除了本土学术理论的落后，更重要的可能是中国固有的认知文化，即“技巧”的崇拜：希望通过一招制敌的杀手锏来完成各种竞争。定位就好似这杀手锏，好学、好用并似有一招制敌之功。

　　因此，后发的中国企业，如果意图通过多品类战略建立长期强势品牌，首先需要在理论上突破定位理论中单一品类品牌观点的桎梏。

　　“单一”未必有长期优势

　　对于以上提到的多品类公司品牌延伸的成功，特劳特倒也并非毫无预料。他对此的解释是：品牌延伸能够继续流行的原因之一，是它在短期内确实有一定优势，但来得快，去得也快，因为它们在人们心目中没有自己的独立位置，结果是灾难性的(《品牌延伸的陷阱》)。

　　暂且不说品牌延伸是否只具有短期优势，从实践看，单一品类品牌也未必就有长期优势。根据美国着名的品牌机构扬罗必凯的研究，建立一个新品牌一般需要 0.5亿到1.5亿美元，且新品牌即使在巨额资金支持下也未必十分乐观。2012年百胜旗下的东方既白北京首都机场门店的关闭就是例证。

　　是什么原因导致了一个全球餐饮帝国为中国“量身定做”的快餐品牌折戟沉沙?

　　首先肯定不是资金问题。东方既白为抢占制高点从来不计成本，进入北京的首站就选择首都机场作为旗舰窗口，这种一掷千金的做法令本土快餐相形见绌。还有观点认为其错过了中式快餐发展的机会。但事实上，东方既白2005年就已立足中式快餐，但8年后全国仅29家门店，而同期本土品牌的真功夫、永和大王却一路狂奔，门店已达千家。

　　里斯认为，东方既白的失败是起名错误——与中式快餐无任何关联性，在消费者心中很难形成认知阶梯。但百胜旗下的肯德基、必胜客却能在中国市场耕耘数十年，积累了无可比拟的品牌资产。虽然肯德基已成为西式快餐的代名词，但在当下的中国，消费者宁可相信“西化”后的中餐也不会选择更正宗的本土中餐，这在后来肯德基推出油条、豆浆等中餐时得到了印证。

　　相比之下，国内一些IT企业明智得多。2011年华为正式发力智能手机业务时，并未启用新名字，而是选择将“华为”延伸到智能手机品类，此后快速成长为国内领先的智能终端品牌。

　　事实上，品牌延伸已成为很多企业实现增长的核心战略。假设百盛当初把肯德基延伸到中餐领域，或许能在短期内取得优势，但长期来看是否会发生定位理论中的“导致被遗忘”呢?