安德利自营模式四大秘诀：

　　​一、以品类为核心的组织架构​

　　二、以“卖手”为核心的“买手制”​

　　三：以财务为杠杆的库存管理机制​

　　四：以监察室为核心的督查机制

　　

　　​​​在证监会近期公布的IPO预披露名单中，有一家叫做安德利的百货企业格外引人瞩目。这家来自巢湖的百货企业坚持自营模式20多年。我们都知道百货业自营是行业性难题，但安德利的商品自营比例却高达80%。​

　　​创建于1984年的安徽安德利百货股份有限公司前身为安徽安德利贸易中心有限公司，原为国有企业，2002年改制为民营企业，2011年底改制为安徽安德利百货股份有限公司。经营业态涉及综合百货、大型卖场、连锁超市、专业商场和物流配送中心。截至2013年底，安德利直营分店达40家，销售额20亿元。​ ​

　　《第三只眼看零售》不久前走访了这家企业，得到了这样一组数据：安德利百货各大品类中，大家电自营比例100%、小家电自营比例80%、服装及黄金珠宝化妆品自营比例70%-80%、皮鞋针织品类自营比例为100%。​

　　​事实上，自营本身并不难，难的是坚持自营还能有较好的盈利表现。安德利平均零售价格低于市场价10-15%，有的甚至达30%，毛利却超过 24%，高于全国百货业平均水平。安德利是如何做百货自营的?其核心秘诀在哪里?面对百货自营中的行业难题，安德利是如何破解的?​

　　​一、以品类为核心的组织架构

　　​去年，安德利百货实行了一次大规模的组织架构调整，由原来的以门店为核心的垂直化管理架构转变为以品类为核心的横向管理架构，并且与原有商场的垂直化管理形成纵横交错的管理架构。​ ​

　　这项组织架构的变革使得安德利百货最终形成家电、超市、服装、鞋业、黄金珠宝、日化、针织等七个分公司和四大商场。七个分公司以品类为核心，从商品采购到门店营销一管到底，并与商城形成交叉管理。​

　　​《第三只眼看零售》认为，安德利自营模式的核心在于营采合一，经营与采购同时归分公司主管，总部对分公司进行销售额和利润的双重考核。而商场的功能则相对弱化，以考勤管理、现场管理、人员培训、提升服务等为主。​

　　​对比百货店联营模式的组织架构，安德利少了联营模式下的招商部门，演变为采购部门，而这一部门的角色由各大分公司承担。此外，自营模式所有的门店员工和一线销售人员都是自己的，因此起人力成本比联营模式高，但由于自营模式利润空间大，完全可以消化这部分成本。​ ​

　　下面以男装分公司为例来分析这种以品类为核心的组织架构是如何将每一品类把控到最末端的：​ ​

　　男装分公司老总负责安德利四大商场的所有男装品牌的销售额和利润。其业绩等于四个商场业绩之和。从人员架构上，男装分公司老总下设两个副总职 位，每一个副总负责几大男装品类。而每一位副总下面设为采购和销售主管两个角色，前者负责商品采购，后者负责商品的销售。就这样，商品的采购和营运放在了 一个部门，从而实现了将同一品类从源头到终端一管到底。​

　　​按照中国零售业的发展历程，营采合一其实是行业发展之大忌，因为这种模式容易导致腐败滋生，管理存在隐患。但营采合一的好处却是避免了采购和销售人员相互扯皮的情况，并且能够快速跟进市场反应。​

　　​为此，安德利针对不同品类，进行不同的模式。比如在超市、家电等模式成熟，并且市场变动不会太大的品类，事实采购和营运分离;而对于服装等市场千变万化的品类，则实施营采合一。​ ​

　　据了解，安德利的这种业务架构调整从去年5月开始，到今年初基本成型。安德利百货董事长陈学高对《第三只眼看零售》坦诚，在安德利上市的节骨眼上，进行大规模的业务架构变革实在是大胆之举。他当初考虑到了两种最坏的情况：一是销售额大幅下滑;二是高管相继离职。​ ​

　　但从目前的运营情况来看，这次调整颇为成功，不然没有出现上述情况。反而业绩有较大的提升：去年家电分公司净利润增加500万元;超市分公司净利润增加100万元。​​​

　　​​ ​二、以“卖手”为核心的“买手制”​

　　在当下的商业语境中，买手(buyer)是一个高逼格的职业，它象征着时尚与潮流、富足与自由。一个大号拉杆箱，一叠机票行程单，往返于各大国 际时装周，在五光十色的款式与色彩中捕捉商机。《第三只眼看零售》认为，这是大众对买手这个职业的误读，买手其实是既熟悉零售又了解工业的人，他能在市场 和制造之间建立一道及时高效的信息链。​ ​

　　步步高全球采购总监潘元培就是这样一位资深买手，他利用自己对制造业的了解，根据原材料、工厂产能、人力成本、运输成本等一系列核算，最终计算出商品本来的价值，从而还原商业的本质。​ ​

　　对安德利而言，与其说买手是一个岗位，还不如说买手是一种制度。安德利的买断式经营，其采购订单的实施需要多个角色参与，这种做法避免了单个人做决策出现失误，并且最大程度防止了腐败。​ ​

　　举例来说，安德利采购某款商品，首先是采购人员进行牵头和对接，由于分公司负责人对该品类的利润和销售负有责任，因此分公司领导也会参与，此 外，一线的营销人员(柜组长)熟知商品在市场上的表现，因此销售人员也会参与其中。这便形成了以“卖手”即营销人员为核心的买手机制。​ ​

　　在这种以卖手为核心的买手机制中，由于一线营销人员也参与了商品的采购，也从中有一定比例的业务提成，这使得他更加有动力进行商品销售。由于作 为一线销售人员的柜组长长期从事商品销售工作，熟知终端市场消费需求，喜好以及市场容量。在采购环节中，特别是订货数量，柜组长的意见显得非常重要，也是 整个采购机制的核心。​ ​

　　安德利的这种买手制体现了对一线人员充分放权的倒金字塔管理理念。华为总裁任正非在华为内部讲话中提到的，要让听得见炮火的人员来做决策。虽然两个企业从事的行业大不相同，但其管理理念却是一脉相承的。​ ​

　　安德利以柜组长为核心，建立了日常的市场巡视机制。这种商业情报体系使得安德利采购和销售人员能够第一时间掌握市场流行的款式、面料以及竞争对手的价格，为企业经营决策提供可靠的参考。​​​

　　三：以财务为杠杆的库存管理机制​

　　对于买断自营模式而言，库存管理是一大难题。用安德利董事长陈学高的话来说，企业账面上看起来挣了不少钱，但如果库存控制不好，所有的利润都贴在里面了。​

　　​作为一家百货企业，安德利有7个分公司和4大商场，其百货、家店以及超市的商品总数超过一万种，集团总部如果要针对单品一一展开库存管理，其难度极高，并且很有可能打乱了分公司的业务步骤。​ ​

　　对此，安德利创造性尝试以财务为杠杆的库存管理机制。对于买断式经营而言，分公司要采购某款商品时要给对方打款，这便会占用集团公司的资金，相当于分公司向集团“借钱”。自分公司“借钱”开始，集团便开始对分公司计算利息。​ ​

　　从分公司向集团“借钱”到分公司商品销售，资金回流，给集团“还钱”，这一周期。安德利集团根据资金回收的比例和时间，对分公司收去不同的利息。比如，如果能在商品销售周期内回收70%的货款，则按照1.5分钱利息集团;如果少于这个比例，则利息高达2分钱。​ ​

　　这种财务杠杆使得分公司负责人必须时刻关注自己的库存情况，及时出货以便降低资金占用成本。​ ​

　　《第三只眼看零售》认为，这种财务杠杆其实是一种虚拟化的考核机制。集团公司和分公司之前并不存在真实的资金流通。对于要支付给供应商的资金， 一般都是由集团财务直接打给供应商。而集团公司和分公司只是根据这种资金的逻辑，建立了一套虚拟的交易系统，从而实现了集团公司对分公司的财务考核，并利 用这种财股杠杆实现了库存管理。​

　　​四：以监察室为核心的督查机制​

　　如前所言，安德利的倒金字塔管理模式让“听得见炮火的人做决策”，那么企业老总干嘛?在陈学高看来，企业领导人一项重要工作就是监督。​ ​

　　由于百货自营模式需要现金采购，并且跟很多供应商打交道，为了杜绝腐败，安德利提出了“阳光工程”。采购人员不允许在供应商那里拿一针一线，这 是一条带电的高压线。任何人只要在供应商那里拿一点回扣、收一点礼品就立即辞退。为了保障“阳光工程”有效实施，并且监督企业内部的各种风险和管理漏洞， 安德利成立了由4个人组成的监察室。该部门相当于安德利集团的“中纪委”，在集团内部有很高的权威。​

　　​监察室作用，一是查处集团内部的腐败问题;二是进行市场价格调研，对采购人员形成倒逼机制。“除了门店有市场询价的机制之外，监察室也有对市 场价格调研的工作。他们很有可能伪装成客户与供应商进行谈判，获取价格信息。一旦他们获得的价格低于采购部门获得的价格，这就说明，要么采购工作没做到 位，没有获得更好的进货渠道，要么就是交易中存在猫腻。监察室就会对相关采购人员进行调查”。​ ​

　　陈学高举了一个例子：有一次监察室发现采购人员采购的办公桌比他们调研的价格要高，于是叫来负责人进行询问。原来，采购人员除了采购办公桌之外还有其他设备，于是采用打包价格的方式议价，虽然单从办公桌价格来看是高了点，但总体下来采购成本降低了。​ ​

　　“虽然这只是一个工作方式的问题，但也着实让采购人员警醒”。陈学高告诉《第三只眼看零售》。​ ​

　　安德利监察室只有4个人，他们是如何发现腐败的?一方面，安德利有举报机制，员工可以进行举报;另一方面，监察室也积极发展自己的情报网络，在 员工里面发展自己的“眼线”用于监督腐败现象。为此，集团每年拨给监察室30万元，要求监察室必须将这30万元花出去，用于奖励举报和发展情报网络。​