渠道承压

　　一、二线城市无疑是国内外日化企业陈兵与集结的“红海”区域，其商业空间伴随着多头力量的瓜分变得越来越狭窄。与此相反，在整个国内日化市场版图中，与一、二线城市相比，三至六线城市的产品增长更快。以化妆品为例，全国现在约有14万家化妆品店铺，其中9万多家是分布在三至六线城市，化妆品渠道的销售增长率在过去几年持续高达70%至80%，其中面霜将近40%的销量由这个渠道贡献。显然，围绕着这片尚未开发殆尽的 “蓝海”，中外日化巨头都不想放过可以踏浪的机会。

　　但是，在小城市市场浸淫多年的本土日化品牌所表现出的渠道布局能力比跨国厂商要强得多。一方面，本土品牌与个体或者连锁的日化商店已有多年合作的积累，这种人情造成的渠道排他性具有很强的粘度;另一方面，本土品牌的灵活销售方式在这个目前还比较散乱的渠道似乎更为有效。除了本土厂商的大量销售人员和经销商网络来做店铺的维护和快速铺货，并给店主提供更为丰厚的利润外，一些比较强势的本土品牌会直接赞助这些小店，在店头冠名，比如“自然堂XX店”。由于中小城市日化用品的店面较小，陈列面有限，所以一个单品就只能陈列一支。而本土品牌不仅品牌个数多，并且每一个品牌下面还可以分出很多不同功能和概念的单品，很容易将洋品牌淹没。

　　显然，对于宝洁来说，旗下产品不能像20年前圈占中国一线城市日化产品渠道那样，广泛地渗入中小城市的渠道并非畅通无阻。这样，当自然堂、珀莱雅等从小的地区性品牌做成全国知名的大品牌，并开始赞助电视节目和聘请明星做代言以升品牌形象时，宝洁等跨国厂商只能在中小城市的区域性市场采取了“跟随”策略，其常规路径是，在小城市主推一、两支针对特定消费群体的明星单品，而不是整条线铺下去，从而决定了宝洁的产品升级速度远远不能满足当地消费者的渴望。

　　如果说在中小城市的渠道铺设中宝洁难展拳脚的话，那么，线上销售的大行其道则从另一个方向打乱了宝洁的正常生长轨迹。在中国，宝洁的线下渠道营销模式是，成立一级代理公司，各省的代理商创建二级代理公司，宝洁的各种宣传主要是为企业和各级代理商服务。这就意味着，如果宝洁开通线上推广模式，势必会形成全开放的代理模式。不仅如此，由于网店销售的产品价格比二级代理商的价格便宜，会直接冲击代理商的权益，最终结果肯定与现有的渠道营销模式背道而驰。因此，即便宝洁的渠道谋变，也必将承受巨大的阵痛。

　　当然，至今令宝洁在线上销售层面漫步徘徊的更深层次原因还有其对“塔顶”地位自以为是的坚守。因为线上销售是产品低价的代名字，而过去二十多年宝洁在中国的高速增长，以及对顾客趋优消费的成见，使得宝洁不敢贸然通过价格手段来拓展市场，以免“伤害品牌”。

　　可是，情势已经容不得宝洁犹豫不决。在互联网这片土壤上，精油品牌阿芙、面膜品牌御泥坊、草本概念的芳草集等一大批日化品牌快速地丛生，而且这些“淘品牌”的崛起速度足以颠覆宝洁用历史堆积起来的骄傲。以阿芙精油为例，运用在线上推广，只用了两年时间就成为精油品类第一品牌。作为全球品牌的“星工厂”，宝洁创造了无数个影响全球消费者的Logo，而在互联网时代，这个地位却在被一些长袖善舞的后起之秀所超越，宝洁能不汗颜吗?

　　还能再飞?

　　权威数据显示，2013年中国日化市场总体增量达到15%左右，日化行业目前的市场容量高达1000亿元。另根据欧莱雅与麦肯锡联合所做的调查显示，中国已成为全球最具潜力的美容化妆品市场，目前在全球市场的销售份额排名第四位，预计2025年将超过美国跃居第一。重要是，目前宝洁大中华区的收益愈50亿美元，销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位，销售额也已位居第四位，中国已成为宝洁全球业务增长速度最快的区域市场之一。因此，即便时下在中国步履维艰，宝洁也不会轻而易举地丢弃这块镏金烫银的市场。

　　“降低经营的成本，增强生产的效率”是再度出山的宝洁掌门人雷富礼为集团敲定的全新经营战略。为此，宝洁宣布在 2016财年之前缩减100亿美元开支，相应裁减员工8000人。资料显示，截止2013年底，宝洁已裁减包括中国市场的非制造业工作岗位5700个，节约成本近12亿美元。在此基础上，宝洁下一步的工作重点将转向增强生产效率上来。

　　突出核心业务运营和强化产品创新功能是宝洁为提高生产效率安装的两大驱动轮毂。因此，如同全球市场一样，宝洁已将大中华区的原有三大部门(家庭护理、美容和清洁)拆成四个业务部门(全球妇婴与家庭护理部、全球美容部、全球健康清洁部、全球织物和家居护理部)，其基本的用意是，部类越扁平，部类之间对内部资源的竞争就越激烈，以此激发相应的活力和汇集相应专业能力。

　　基于强化“核心产品”理念，雷富礼提出了“创造更多全新产品，改变高利润美容品牌命运”的初步设想。这样，宝洁接下来很有可能将欧莱雅和上海家化等作为自己的假想敌，同时会在SK-II、玉兰油和潘婷等美容与洗发品牌上投放更多的资源，如通过产品包装及概念的创新升级、集中财力做媒介传播和零售终端的全方位销售等，以此夺回更多的市场份额。

　　鉴于前期在大众品牌下延伸出高端品牌所面临的困扰，宝洁下一步很可能进行新品牌的独立开发和运作，而为了应对新产品的销售，宝洁不久前在渠道方面对中国的销售团队进行了架构调整，将原先的母婴店、药妆店、化妆品专门店以及万宁、屈臣氏等多重渠道统一整合成为“专业渠道”，与原有的现代零售渠道、传统零售渠道和百货渠道相区分，形成专注于化妆品领域的特殊市场。

　　一般而言，宝洁每年都会将销售额的10%-11%作为广告费用投入进去，而且在2013年的中国市场，宝洁以 341亿元的广告花费稳居中国广告主首位，甚至在中国中央电视台黄金时段的广告标王位置上，宝洁盘踞了多年。不过，作为对传统广告方式的纠正，宝洁接下来会将更多的预算转向数字营销上来。权威机构调查显示，2013年国内消费者平均每天在数字媒体上花费的时间首次超过了看电视的时间，成人平均每天在网络、移动设备或其他数字媒体上花费五小时以上，而一般人每天看电视的时间只有4小时31分。同时资料表明，目前宝洁的数字广告支出占到了总营销预算的25%至 35%，其中在美国市场的占比接近这一范围的上限，而中国市场的相关投入不到150%，数字营销的伸展空间还很巨大。

　　为了提高宝洁广州总部的组织运营效率，宝洁已经将营销中心移至上海，同时将研发中心搬至北京。宝洁“北上”的意图，一方面是由于欧莱雅、联合利华、雅诗兰黛等大部分跨国日化品牌都“扎堆”上海，迁移是为了紧贴“行业竞争第一”规则;另一方面，上海、北京将是“营改增”的首批试点和启动城市，宝洁要抓住和分享中国新一轮制度改革的红利。