“过去想不通，为什么像我们这种线下几十亿的牌子在线上干不过淘品牌?”“大家都在说些虚无缥缈的理由，什么基因不同、供应链反应速度不同等 等。鄂尔多斯的供应链控制能力应该说在行业里面是非常强的，从原料开始都在供应链的管控之内。其实我们在这上面是能够做很多事的。”鄂尔多斯电商总监李凯 这句“想不通”，恐怕道出了大部分传统企业电商负责人的心病。

　　被称为中国纺织服装行业第一品牌的鄂尔多斯，于2010年10月成立电子商务部并开通淘宝商城旗舰店，近四年的电商摸索之路：纵向比有很多突破，比如双十一成绩年年翻番，去年双十一单日3300万的销售额也是任何一个线下实体店无法企及的。

　　可是横向上，与那些资源远不如鄂尔多斯雄厚的“淘品牌”相比，鄂尔多斯电商似乎还应有更好的表现。

　　电商总监要“去电商化”

　　传统企业做电商的包袱是什么?

　　作为一家有着三十多年历史的企业，鄂尔多斯的渠道构成比较复杂，直营、分销、加盟、商场店、集中仓库各种体制并存，线上线下的管控和同步，一直是束缚鄂尔多斯电商发展的大问题。

　　对此，李凯大胆提出“去电商化”，企业不再单独为电商做一些事情，而是让电商跟着企业的节奏走。就是说，让电商成为像直销、分销这样的销售体系，运作统一纳入到公司内部。

　　一味要求线下向线上看齐，有困难有阻力，那就让线上先向线下靠近一步。

　　一个电商总监提倡“去电商化”，听起来有点让人不可思议?这个道理类似于问如何能让一滴水永不干涸?那就必须让它融入海洋，成为海洋的一部分。

　　过去，鄂尔多斯与大多数传统企业一样，把电商划出来单独做。电商有一队自己的人马，像经销商一样从企业采购货品，有自己的仓库甚至物流——相当于这波人在体制内“创业”做电商。

　　这样做，一是职能重叠造成低效，二是受限于电商团队，无论是货品还是市场，覆盖面都较窄。而对鄂尔多斯这样的大品牌来说，做电商的意义不仅是增加几千万销量，更重要的是提升客户体验，塑造与时俱进的品牌形象。

　　而且，随着互联网对各行各业的渗入持续加深，对传统企业来说，电商已经从新鲜玩意变成了常态化的工作，互不相容的两套系统，矛盾摩擦日益增多，甚至变成此消彼长的内耗。

　　去除扎眼的电商标签，最大程度展现合作诚意，实际是以退为进的好策略。

　　突破的两个方向

　　电商的独立结构最小化，电商职能却要通过整合企业资源，实现最大化。

　　李凯从两个方向上寻求鄂尔多斯电商事业的突破。一是把货品的宽度和深度做到最大，二是用好线下资源。

　　鄂尔多斯电商的SKU非常多，冬天销售旺季高达几千款，夏天少一些，也在上千款。而其他服装品牌，一般在二三百个。按照一般电商的操作经验，打造爆款，大单品是提升销售成绩的法门，相应的，SKU就不必太多。

　 　李凯对此却并不赞同。他认为在企业对供应链控制力有限的情况下，需要通过选款、铺货的方式押宝“大单品”。而从消费者的角度看，一定是有越多选择越好。 只要把分类做细，比如可以挑颜色、挑花型、挑厚度等，再用不同的页面展现形式降低消费者选择的疲劳感，就能充分发挥电商不受空间时间限制的优势。

　　所以当手下对李凯说挑款太困难时，他就反问对方“你为什么要挑款?”，“你们的任务就是用页面更好的展现，让消费者轻松自主地挑。消费者自然选择出的‘爆款’，我随时可以加单，做渠道补充。为什么要做类似赌博的挑款?没有这个必要。”

　　自然选择出的“爆款”，反映了真实的消费者喜好，对以后的产品设计也有很大参考价值。李凯告诉我们，去年他们销量过万件的SKU有两三个，过五千的有十几个。鄂尔多斯的产品都是上千元一件，那么一件单品就创造了千万的销售额，这个单品其实也不算小了。

　　剩下那上千款销量只有几百甚至几十件的SKU怎么办?对鄂尔多斯来说，这还真的不叫事儿。

　 　因为主打的羊绒衫属于针织工艺，都是一件一件织出来的，所以加单能力特别强。比如一家工厂一天产能是1000件，那么这1000件是一个款、一个色、一 个尺码或者一千个款、一千个色、一千个尺码，没有什么区别。最多因为频繁换花让产能从1000降到了800，这是羊绒这种针织类商品在生产上的特性。

　　鄂尔多斯拥有全国最好的针织电脑车床和供应链逻辑，极限状态下可以把ERP直接插到电脑纺织机上，卖什么做什么，两天就可以出库。发现哪款货卖得好，库存量低了，就马上30件、30件的小批量生产，把库存数加上去。

　　卖经销商的货

　　把SKU做宽做深，按以前独立电商班子的做法，不管企业供应链有多强大，加单多快，电商必须自己保留相当部分库存，几千款SKU的管理、搭配、推荐也对电商团队的运营能力提出了更高的要求。电商团队不仅不能削减，还得更加庞大才能支撑得住。

　　鄂尔多斯是怎么“又让马儿跑，又让马儿不吃草”的?

　　这其实就是上面李凯提到的，突破目前发展格局的第二个方向，用好线下资源：让经销商成为电商的仓库，承担产品的组合和配合工作。

　　发现没，上面这句话如果把电商改成厂家、品牌，就是传统的渠道分工啊!按照电商常态化的发展趋势，电商部门内化为企业的电商转型，电商与品牌合而为一，这个分工绝对是正确的。

　　为什么现在经销商普遍抵触电商?归根结底就是因为你在跟他抢生意，甚至有取而代之的意思。为了彻底解决这个矛盾，李凯提出了一个大胆的设想：索性去卖经销商的货，跟他们做交易。

　　怎么卖经销商的货?

　　在打通ERP系统的情况下，电商部门接到消费者订单后在系统上挂出单子，经销商自行决定是否响应接单，通过公开逻辑的内部竞价(其实竞的不仅是价格，还有物流远近、经销商的配合度等)，系统自动匹配交易。经销商只需将货品打包好，交给合同物流公司即可。

　 　需要说明的是，在这个过程中，经销商根据自己的报价与电商部门结算，而电商部门以商品网购价与消费者结算。比如经销商为了能优先抢到订单，在ERP系统 上报价800元，订单匹配成功后，在淘宝商城上显示为以1000元把这件商品卖了出去。这意味着经销商的报价决定的是电商的成本，电商保留了定价权，也保 留了灵活的利润空间。

　　李凯说，“我们实际上是通过不同的方式做了产品交易，交易环节不一样而已。”只是换个产品交易方式，一切却都理顺 了：过去电商独立采销，经销商最核心的仓库、零售功能被剥夺，仅留下售后服务功能，无论怎么进行利益分配，经销商都有被架空的危机感;现在将仓库、零售的 核心功能还给经销商，并将系统做得对经销商来说简便到极致(鄂尔多斯的系统服务商透露，在系统定制阶段，李凯对他们最大的要求就是简便，不能给经销商添任 何麻烦)，方便他们随时参与进来。