接下来看看闵捷在美邦去年至今在忙乎的事情：

　　打造体验店

　 　从去年至今，美邦推动了包括门店改造、微信、邦购、APP等多项业务。由于没有成熟的模式可以学习，美邦需要依靠自己独立的研发能力进行相关系统的定 制。IT部门有150人，其中接近一半是开发人员，除了ERP是SAP，邦购网、APP、POS等改造都是基于自己的开发能力，根据自身的业务需求进行定 制。

　　在美邦的多个接触点改造中，改造力度最大的当属门店改造。据美邦的资料，延续美邦百城百店的计划，今年3月29日，美邦的重庆新华 国际店又一家大店开业，作为新一轮改造的试验店，美邦选择重庆这家门店的原因在于， 美邦发现移动互联网的活跃人群其实在二、三线城市 ，并且这家门店的面积也适合体验店。

　　重庆新华国际店和上海延庆店一样有咖啡店、书店的配置，这些体验式设置的最初灵感来源哪里?闵捷坦 言，这些并非有什么灵感，这样的设置不足为奇，在韩国首尔江南区很多服装店都有咖啡区，韩国的百货公司的每一楼层会有专门的咖啡区，与此同时将这些体验式 消费加入大店的原因是：一是这些体验适合放在大店;二是美邦不在意开了多少家门店，而是以消费者喜欢的方式进行交互，无论咖啡吧还是书吧，都是为了增加消 费者在门店的停留时长，增加接触点，最终希望消费者想起美邦的事，想起咖啡的香味，“品牌做一些和别人不一样的东西，更多可以将其理解为一个塑造品牌的行 为”。

　　美邦在重庆新华国际店同时进行了几点改进：一、将导购升级为时尚顾问，更突出服务的属性和味道;二、将由消费者自由使用Pad的 方式，改由导购随身携带，主要出于信息保密和主动服务的需要;三、完成了后台的诸多改进，门店商品和其他渠道实现共享、以及B2C物流仓库的改造。

　 　为了缩短消费者的消费路径，美邦对新华国际店的POS系统进行改造，消费者可以通过微信扫码、支付宝的二维码，完成商品的支付。从现场的反馈看，消费者 对扫码支付比较接受，10%的消费者会选择扫描二维码进行支付，这一方式受欢迎还由于，消费者也可以保留小票的电子存根，进行退换货服务便不需要携带纸质 的小票。事实上， 门店扫码的方式正在成为美邦吸引新会员的手段 ，通过扫描二维码抽奖、即时兑换奖品等方式，唤起消费者的积极参与，正在成为美邦微信会员的主要来源。

　　出乎意料，美邦放弃了一些原来的 配备，比如放弃在门店设置大屏幕，供顾客看搭配这一设置，因为他们发现，消费者更喜欢购买单品，而不是在门店被推荐做搭配购买，而美邦更希望遵从消费者的 意愿，不给消费者太多压迫感。“现在门店其实反而要做减法，比如目前咖啡吧的效果比书吧要好，未来书吧的区域如果来客较少，有可能会放弃书吧的设置。”闵 捷表示，“今天还是由消费者来作主，美邦会不断地洞察消费者的需求变化，接下来不断地提供加减服务，而不是不停地提供服务”。这是美邦很明显的一个思维转 变，从传统经营门店向互联网思维的转变。

　　对于门店改造后的门店业绩是否发生较大变化这一问题，闵捷表示，“我一直坚持认为，这些改进不 能解决今天所有的问题，现在的创新更多可以被看作是未来能力的布局”。他坦言，其实一方面目前传统品牌的线下门店客流正在下滑。一方面门店的样本太少，无 法有力地佐证门店改造的效果。与此同时，百城百店的计划和步骤也会随着消费市场的反馈，进行不断地调整。

　　布局线上接触点

　 　美邦的无边界零售计划还包括自线上的布局。从去年至今，闵捷和他的同事一直在忙于各个接触点的布局，包括邦购网、微信、APP等接触点。值得指出的是， 门店为微信等在线渠道拉来了大量的会员， 目前美邦的微信会员有60多万人 ，据统计在目前服装类微信帐号中位居最高数目，这是美邦品牌以及线下门店带来的优势。

　　美邦本身的品牌影响力进一步在线上布局上发挥优 势，从线上各个接触点的转化率来看，APP的转化率最高，而美邦并没有做过多的推广动作，主要依靠邦购网的下载和微信公众号中的WAP商城的浏览转 化，APP的下载量每周接近1000人次，每天带来数万元的收入，希望到年底能实现来自APP的收入今年预计将占据邦购网的20%。

　　美 邦在内部引以为傲的一点是，美邦前期在部署这些接触点时，将邦购网作为一个交易平台也作为提供后台完成服务平台，消费者通过微信、APP等方式进行交易， 最终会进入邦购网完成交易，去年邦购网的营收接近2个亿，高于天猫旗舰店。目前美邦在后台系统上已实现库存信息的共享，各个渠道的共享互通的流程和服务的 改造正在深入进行中，接下来美邦的门店会推出线上各渠道的商品在门店可退换货的服务。

　　美邦打造无边界零售的意图在于，提供会员无边界的 零售服务和体验。为此，美邦在技术上努力通过技术接近这一目标。目前会员无论从美邦微信、APP，还是来自PC端的邦购、天猫商城旗舰店等接触点和美邦交 互，所有的动作都会被美邦的后台记录下来。目前微信会员有60多万，支付宝的会员也有几十万的量级，同时线下会员、邦购网的会员也有几百万，美邦正在将这 些会员进行进一步整合，识别从不同接触点进来的会员同一身份。美邦将所有的数据归类到一个统一的数据管理平台上，并通过自身的数据分析团队，对这些数据进 行分析，最终对会员进行细致的分类，通过对消费者行为的数据挖掘，识别从各个不同接触点进来的顾客，让每个会员所看到的商品页面都会不同，为进一步的精准 营销做准备。

　　与服饰同行不同，美邦从去年开始改造计划至今，步伐走的比较快，其中的有利因素有几点：首先美邦早年坚持直营模式，直营销 售占比约50%，明显高于国内同行业内其他企业，加之加盟渠道也较为扁平，为此具备线上线下融合运作的良好基础;其次，美邦早年在所有门店推行统一的门店 运营系统，并且进行统一的线上系统布局，这也使得美邦在整合实体店零售系统、电商零售体系和供应链管理系统等系统上具有先天的基础;最后美邦在内部理顺加 盟商的利益分享机制，美邦将加盟商视为一个联营伙伴而非加盟商的关系。比如消费者通过某个接触点进入邦购网，看到的同样是邦购的商品，但是消费者看到的促 销引擎取自本地促销活动。未来如何完全实现联营的模式，将会越来越依赖系统的能力，进行标准化输出管理的方式推动。

　　闵捷认为， 零售的本质是标准和复制 ，优衣库的成功也源于此，但是现在美邦还在打造标准的过程中。比如在导购工具的问题上，美邦曾经推动导购通过加顾客为微信好友这一措施，有不少导购的回馈 是，不少导购在顾客离店后给顾客发消息，结果被拉黑。最终美邦在重庆新华国际店的Pad上放弃了这项功能，而将Pad定位于导购为顾客提供在门店的服务 上。

　　“进入移动互联网的品牌需要解决的问题是，第一、你要从用户的角度来看问题;第二、你要读懂消费者;第三、展示消费者想要的东 西。” 闵捷表示，“今天所做的一切不一定要解决今天的问题，如果移动互联网所有体验都是为了让消费者直接产生购买，那会非常可怕”。他表示现在每一步都走的比较 谨慎，因为消费者到门店二次购买率在下降，目前的期望是消费者通过各个线上接触点与美邦交互，进而不断观察消费者触及这些接触点的反应，由此不断地进行改 进。随着2014年消费需求的释放和美邦内部变革的深化，美邦的未来发展仍具有想象空间。