三年前，我曾专访赵迎光，写出了被赵迎光认为当时最准确表达小组制的文章《为什么韩都的小组制你学不会？》；两年前，在济南，赵迎光详细描述了柔性供应链是如何打造的，我们就“线下店还有没有未来”讨论了一个小时；今年是韩都衣舍十周年，他们也刚刚登陆了新三板，据说他们的百度指数涨了十倍。

　　我发现一个特点，这几年，赵迎光对韩都的管理和战略，每年都会有新的思路，但从不否认过去的思路，所有的发展思路都已经思考成熟，就好像一个齿轮一环扣一环，你无论从哪个角度提问，他都能把自己的整个体系带出来。

　　这一次，我们畅谈了两个小时，关于网红、直播，关于上市，关于柔性供应链，最重要的是关于他们的转型，未来十年，他们要孵化1000个品牌，今年已经60个了，年底要做到100个，这个基于二级生态的概念刚一提出来，就被阿里巴巴总参谋长曾鸣派人去蹲点盯梢，总结其理论体系，这可能是下一波电商的大潮流。

　　什么？韩都竟然要做代运营？

　　当大咖网记者敲开赵迎光在酒店的房门之后，一个意外的情况是他正在跟另外一个人聊天。经过介绍得知，对方是左右家私的汪小康总裁，双方正在谈关于代运营合作的问题。

　　当时记者也惊呆了，什么？韩都要做左右家私的代运营？韩都这是转向代运营市场了吗？代运营在业内的口碑并不好，整个代运营市场表现并不佳。韩都此举打的是什么算盘？

　　“别误会，我们跟代运营可不一样！”

　　虽然干的是代运营的活儿，但老赵并不叫自己是代运营，两者有根本的区别。

　　我们回顾一下电商历史，就会发现，代运营的出现是基于基于运营流程优化的市场需求。

　　阿里有一个很大的痛点，是他的增长是两个方向，一是商家越来越多、品类越来越丰富，二是需要提高的转化率。转化率太低，是因为整个商家的运营同质化严重。

　　如果说平台的转化率提高了，比如说从一个点到两个点，一下子就翻一倍。但是这一个点到两个点转化的提升，谈何容易？

　　阿里自身几乎做不到，因为作为一个平台，他只能提供通用型的工具，而每个行业又有不一样的运营细节，你从1%的转化率到2%的转化率，实际上是对整个运营全流程的优化。那么，整个运营水平提高这个问题，谁来解决？

　　最早阿里投了宝尊，包括丽人丽妆，希望大力推服务市场来解决运营水平提高的问题。

　　但是很快发现一个问题，服务市场里面都是专项服务商。比如说做摄影的，做仓储的，做客服的，做直通车的，做ERP的，这都是专项的，几乎没有集成的，力量用不起来，消费体验也上不去。

　　这是因为中小品牌不仅仅是缺运营能力，同时又缺品牌能力。这个品牌能力，专项服务商并不具备。比如说宝尊这样的代运营服务商，最早是做ERP出身，所以他的核心，他的人员整天想的都是数据软件的优化，缺乏的是品牌基因，当他代理类似于耐克这样的大品牌的时候，相对简单一些，而去代理中小品牌的时候，就发现除了运营，还需要同时做品牌。

　　而这个能力，事实证明他们并不具备。

　　这其实是需要集成服务商，有点类似运营上的4A公司，小而美的核心是产品的研发以及对供应链的控制，比如说做一个杯子，需要先设计出来，同时需要对供应链了解，做的杯子要和想象的匹配起来，这是一个公司的核心，而剩下来的工作事实上应该有集成服务商去做，他的效率会高。但是集成服务商市场上几乎没有。这又是为什么？

　　归根结底是基因的问题，比如说一个做网络拍摄的，从诞生那一天竞争对手就是所有的搞网拍的，会一直想要把网拍这件事情做到极致，不会去考虑仓储客服直通车等，你会变成一个非常大的网拍客户的大公司。同样，做直通车的，也从来不会考虑其他的事情。每一个服务公司诞生的那一天起就是专业的，他会做的越来越精，却难以成为一个集成服务商。

　　那么，韩都凭什么去做“代运营”？

　　一个集成服务商，首先要是一个优秀的品牌商，道理很简单，如果你自己本身不够优秀，凭什么去集成，怎么让别人相信你能够做好？很多代运营公司缺乏的就是这个核心竞争力。作为互联网土生土长的品牌，韩都相当于从零开始一直做到今天的天猫冠军，对于全程对全链条都非常清楚，人才梯队里各个流程的专家都不缺乏。

　　代运营品牌需要的是耐心，而一个代运营公司没有特别成功的案例，客户就特别不放心。比如说直通车交给你了，网拍交给你了，做的好还是不好，看销售不见起色，就会找问题，是不是网拍公司不行？客户就会考虑是不是换一家网拍公司，因为他不确定这个代运营真的有能力把他带到一个高度，他无法有耐心总想换。在代运营一方则会想，说不定哪天你就给我换了，我怎么给你长期投入？则就导致同床异梦，从合作就想分手，互相缺乏信任，因为没有一个理由给他们信心。

　　韩带来的价值正在这里，作为一个从零开始的品牌商，今天取得的地位就是最好的证据。你看，我韩都是可以的。这是从品牌上转为服务商的天然优势。而韩都作为一个互联网品牌，从诞生第一天起就是集成，不仅自己做品牌，同时又是小组制，多品牌，其后台系统本身就是支撑一个品牌所有的东西的。韩都的基因决定，有可能去给一些和这个行业接近的品牌合作。因为韩都本身孵化了不少的品牌。

　　韩都本身小组制多品牌下的品牌孵化能力是其竞争力的核心。（接下来是重点）

　　韩都的小组制体系意味着需要匹配大大小小的小组，是一种一对多的情况，体系是相当复杂的。从小组制变成多品牌，品牌同样有大有小，韩都自身有18个品牌，大的9个多亿，小的才一千万，从服务小组到服务品牌，再到代运营，代运营的一样有大公司有小公司，也是要求各异。这是一个自然而然无缝对接的过程。小组制的核心在于催出了一个服务体系，针对各种情况各种要求的响应能力在其内部形成了一个体系。

　　此外，韩都是一家有着贸易公司思维的公司，追求的是总盘口的不断发展扩充，在这个过程中，韩都打造出了一个能够让资源相对合理分配的一种制度。（预警：下面是关键）

　　在正常的一个公司里面，优势资源是会倾斜于大的部门，小的没有资源可用就会死掉，这个孵化系统是不成立的。韩都的体系是稳定的能从所谓的给优势项目的资源里边拿出一部分硬硬的拨给这种需要孵化的小的项目。比如说，一个较大的品牌，你做了1万件，给1千块奖金，一个需要孵化的小品牌，只做了100件，只给100块钱奖金，那么所有的服务部门都会给你设置障碍，从而导致品牌无法孵化，而韩都的小组制多品牌有一个系数的存在，比如说你小品牌做100件，我觉得需要孵化，那我就给给你乘以8，给800块奖金，如此才能针对需要孵化的品牌，相对合理的分配资源。系数是浮动的，但正是在这种浮动中决定了资源的相对合理化分配，才给了品牌孵化出来的生长空间。

　　这种小组制体系之下的品牌孵化能力是韩都能够做好代运营的根本。而这个体系是很多公司没有的，比如我们熟悉的海尔，去做创客，为什么做不好？海尔还是传统的部门制，它内部有一个庞大的流程，每个部门的人工资加奖金如何考核？创造利润多的就应该拿到多的奖金。在这个大体系下你无法孵化，因为你任何一个孵化的项目上来就是亏损的，假设别人生产一万台冰箱，你这个创客做了一个很奇怪的冰箱，生产了五百台还可能卖不出去，但是消耗的内部资源是同样的，如果没有内部系统的协调，这样每个部门都卡你，无法成长。这就是体系导致的问题。

　　有时候，所谓的孵化能力，在运营机制中，就是一个系数的问题。

　　说白了，韩都去做代运营的工作，不过是相当于自己小组制多品牌的一个规模升级。对一个缺乏这种基因的企业，则需要打破重来。

　　那么，从代运营到二级生态如何打造呢？路径怎么走呢？

　　最关键的是，互联网需要这么多品牌吗？牌子越多，运营成本越高啊，小而美带来的是巨大运营成本啊。

　　更何况，你这么多牌子，你的供应链怎么打造？你的柔性供应链到底怎么柔的？