在向来自18个市场的100多位媒体展示2016年的秋冬新款之前，迅销有限公司(优衣库母公司)主席兼首席执行官柳井正决定先表达一下他对服装行业的看法。

　　“我在思考服装的未来会变成什么样……优衣库也许会提供半定制化的产品。以往我们的衣服从工厂送往门店，以后也许会直接送到顾客手中，而且是经过精心设计的商品。服装行业依然存在生产过剩的情况，但这依然是个有希望的产业……如果我们要改变和顾客的交流方式，那我们要首先变革这个行业。”

　　讲话结束。记者提问围绕优衣库面临的挑战、国际化策略等等进行。没有人提起关于“半定制化”的事情，哪怕在随后的谈话涉及到“有明计划”时，依然没有人问起所谓的“服装行业的未来”和柳井正说的到底有什么关系。

　　有明计划是优衣库2015年10月在2020年东京奥运会场馆附近开设的3.6万平方公尺的新物流中心，当时的说法是为了弥合实体店和网络购物的体验空白：比如顾客试的衣服缺货，如果马上在网络订货，那到家的时候衣服可能就已经送到家中。

　　一位优衣库的管理人员向《好奇心日报》证实，有明计划包括了柳井正所说的“半定制化”：在优衣库提供一些基础模版的情况下，消费者自行做一些搭配和个性化的处理，下订单，然后这个订单会直接出货给消费者。

　　服装行业的确可能在发生一些变化：因为在优衣库提出半定制化的前2个月，耐克刚刚宣布推出全新Nike+App，其中就允许顾客预先订购商品。耐克CEO Mark Parker当时的说法是：“往后10年，行业的创新最有可能催生的就是个性化的产品。不仅从功能上、审美上为你做出改变和创新，还包括今天我们做不到的全新的生产方式。”

　　理论上在2016年5月25日，优衣库成为第二家宣布重塑产业流程的服装生产巨头(尽管是以一种非正式的姿态)，但没有人关心这一点，或者说，优衣库有更重要的事情希望获取人们的关注。

　　“很多人认为我们很大，很成功，是个成功的国际品牌。但是不，我们是把生意做到了全球，不过你去问问美国人是不是知道优衣库代表什么，他们不知道;去问问中国人知不知道，也不知道……我们有很多才能还没发挥出来。如果有人再跟我说‘你们好成功’，我会说‘谢谢你，我们还是有很长的路要走。’”

　　这些话来自于2014年走马上任迅销全球创意总裁的John Jay。作为一个前Wieden+kennedy合伙人，服务于耐克、可口可乐和微软的创意人，John Jay说这些话显得轻车熟路。他擅长以一种务实的口吻提醒人们优衣库这种庞然大物依然有创业般的热情，柳井正或许会说“一个领袖的想法并不是一朝一夕能实现的”，John Jay就敢对着100多家媒体说：“优衣库过往的增长都不是真正意义上的增长。”

　　John Jay的任务，是帮助柳井正让全球目标消费者更了解优衣库，甚至在了解的基础上产生品牌依赖。他要灌输的不仅仅是优衣库的价值，还包括优衣库的美学。

　　John的聪明之处在于，在人们问出那个质疑之前，他先问出了那个问题：谁是优衣库?

　　关于优衣库的角色，柳井正在历年接受媒体采访时有各种各样的说法：2010年左右，“优衣库不是一家时尚公司，而是一家技术公司”，并且，它唯一的竞争对手是苹果，而不是Gap。到了2015年，优衣库频繁提及国际市场，并声称从子品牌GU身上获取的经验是必须同时建立“价格领导力”和“时尚领导力”。

　　事实上，无论他如何表述，人们对于优衣库的认知很大程度上还是建立在基本款和性价比之上。柳井正当年花费巨大的心力建立起来的行业壁垒，正在成为他进一步提高品牌附加值的障碍物。在中国，“主要看气质”流行起来之后，一度成为形容优衣库搭配水准的最佳注解。

　　就连柳井正自己也无法说明白优衣库到底可以为消费者提供怎样的时尚利益。“我们并不吸收所有的时尚潮流，”他在2015年接受CNN采访时说：“我们把衣服视为时尚零件……衣服不必拥有个性，相反，那些选择衣服的顾客必须拥有个性。混搭是享受时尚的新乐趣。”

　　这无疑对目标消费者提出了相当高的要求，对于包括H&M、ZARA在内的竞争对手来说，在设计师品牌走秀之后随即推出高度相似的产品，紧跟时尚元素是制胜关键，但优衣库并不提供这些，在2014年之前，它甚至不提供太多的时尚参考，如果抛开几个有限的旗舰店不看的话，就连门店的人体模特示范搭配也非常有限。

　　从2014年开始，优衣库开始重整管理团队，试图利用多元化的视角给公司带来改变，比如从 H&M挖来Jrgen Andersson担任全球联合CMO，比如聘请街头潮流教父NIGO担任UT系列创意总监，最近由后者主导的KAWS系列引发销售热潮，仅仅中国就带来过亿元的销售业绩。

　　同样是2014年，优衣库重新启动 +J合作系列，这是它与极简主义设计师Jil Sander此前合作的精选系列。同年，与法国名模Ines的合作也正式开启。到了2015年，优衣库的合作名单里又多了Carine和Lemaire。

　　这些都给这个品牌带来话题和人流量。人们可以隐约感知到优衣库在时尚方面的尝试，但这种感知是如此模糊，完全不足以盖过价格和基本款带来的心理设定。

　　与此同时，优衣库试图加速推进全球市场的扩张。

　　它已经很久没有提 “2020计划”了。按照原计划，优衣库在2020年的销售额应该达到500亿美元，在中国至少开出1000家门店(是现在的近2倍)，成为全世界最大的服装零售商。但到2015财年为止，迅销集团的年销售额还不到200亿美元。H&M的销售额约合230亿美元，Zara母公司Inditex则为 250亿美元(按照同期汇率折算)。他们的销售额增幅分别为15% 与19%，门店则是迅销集团的2.3倍与1.3倍。

　　优衣库最成熟的市场是日本和中国。在这两个国家，优衣库的总门店数超过1200家，占到全球门店总数的70%。2015财年，中国消费者为优衣库海外市场贡献了超过一半的销售额。但除了亚洲市场，优衣库在海外的拓展几乎无一成功。我们曾经写文章讨论过“为什么美国人不喜欢优衣库”，而在欧洲，优衣库目前只进入了9个市场。

　　在这些国家，优衣库同样面临“我是谁”的表述问题。时尚和跨界文化合作成为了最合理的建立关系的模式。

　　2015 年10月，“Uniqlo and Lemaire”公开发售第一天，纽约多家门店的部分款式就卖断了货。时尚媒体Fashionista的记者在参加媒体预售后写道，她只是和优衣库的人多闲聊了几句，她的尺码就消失在了货架上。在英国，优衣库甚至少见地把“时尚”推到了风口浪尖。它与当地奢侈品百货公司Liberty London联合推出的UT系列被官方称为“过去与未来的融合，创造一个勇敢的新时尚跨界”。

　　这其中的关键是找准当地市场的潮流圣物。Liberty系列在中国这样的市场无非是一堆碎花，但是在伦敦是顶尖潮流百货合作款。

　　2016 年3月18日，优衣库伦敦旗舰店重新开业。优衣库曾在2007年短暂地开过这家店，但因为过于不熟悉英国市场被迫关闭。如今为了唤起市场热度，优衣库在当地发布campaign“This Way to Utopia”，内容为几位现代舞表演者在当地的火车站台、公园等地翩翩起舞。在这家店里，复古工业风和死飞单车搭配在一起，外墙上有设计师Jean Jullien的巨幅卡通壁画，上面有形形色色扮相、肤色、身份不同的人，呈现伦敦的文化多元性。

　　这些景象都出现在了5月25日秋冬发布会前的现场录像里。在反复播放的画面里，优衣库展示自己在多个国家里的活跃身影——这是它们希望自己扮演的角色。

　　“优衣库最擅长的是速度。”胜田幸宏，优衣库研发总监告诉《好奇心日报》。

　　他在优衣库工作了11年，一手主导了和东丽公司的Heatech合作，优衣库有技术含量的面料研发几乎都在他的治下。在加入优衣库之前，他曾担任纽约市波道夫·古德曼、东京Barneys等多家百货的买手，在2011年柳井正从三宅一生把泷泽直已挖来担任设计总监之前，一直处理优衣库的设计工作。

　　给优衣库带来话题的设计师、艺术家合作系列，内部其实有着复杂的分工。比如和Lemaire这样本身设计能力强大的伙伴合作，会有胜田幸宏负责，后者比设计师本人更擅长控制面料;而Ines这样的创意人士，则有泷泽直已与之合作实现设计细节，Ines则负责提供生活灵感。至于KAWS这样的，在优衣库直接被称呼为Content，由NIGO负责。

　　但优衣库并不会公布这些细节，它们统一推广 “Lifewear(生活服装)”的概念。按照泷泽直已的说法，优衣库并不希望像百货公司划分楼层一样把服装按照运动、休闲、正装等功能和价格分类，它们希望“针对人的感觉塑造品牌”。同时，“作为生产订货量在1000万件起的公司，优衣库为不是那么关心时尚的人群提供服装，让他们也可以处在适当的潮流之中。”

　　在柳井正各种各样的说法之后，“Lifewear”是优衣库给出的关于自我的最新定义。你或许从他们的场景化展示也能看出这样的企图，只不过从展台到门店还有太多变数。

　　胜田幸宏关于这种Lifewear的设定要更理想化一些。他认为基于大生产的门店模式只能解决效率的问题，但要适应如今的个性化需求，门店必须和消费者建立沟通。理想状况下，每个门店都可以建立适合当地的经营特点，与此同时，又保持品牌的一致性。

　　胜田或许不知道的是，这正是耐克CEO Mark Parker上任后着手进行的零售改革——周边的人群喜好决定了耐克销售门店的属性，比如，北京三里屯的门店和上海某家大学旁边的门店销售侧重点可能完全不同。

　　优衣库正在模仿耐克吗?答案可能并非如此，唯一可以肯定的是，它正在寻找自己的身份，而从设计合作、供应链到零售端的改革，都是为了回答那个“我是谁”的问题。