在互联网快速发展的年代，对于我们那些正徘徊在转型十字路口的传统服装零售企业而言，该如何选择适合自己的转型模式呢?

根据中华全国商业信息中心统计，2015年，全国百家重点大型零售企业零售额同比下降0.1%，服装类商品零售额同比下降0.3%，其中男装和女装类分别下降了1.2%和0.9%。春天已经到来，但服装行业的寒冬却仍在继续。或许自开年以来，股市的动荡就警示着2016年注定是充满挑战的一年，面对挑战，传统服装零售企业唯有转变传统思维观念，积极转型才是唯一的出路。

中国服装协会常务副会长陈大鹏曾在“2016中国服装产业国际合作洽谈会”新闻发布会上介绍，当前的中国服装产业已进入到全面转型、提升发展的新时期。产业加快转变发展方式，更着力于文化创意、科技进步、产业链重构以及商业模式的创新发展。

在互联网快速发展的年代，对于我们那些正徘徊在转型十字路口的传统服装零售企业而言，又该如何选择适合自己的转型模式呢?以下几种模式，仅为企业家们做个参考。

模式一：C2M

参考案例：红领集团

C2M(Customer-to- Manufactory)指的是消费者在终端提出需求，省略所有中间渠道，直接对接工厂，由工厂来满足消费者的个性化需求。

红领集团总裁张蕴蓝女士曾在一次论坛上介绍，红领是一个传统制造业出身，赶上了互联网时代，在努力地与互联网结合，经过10几年的努力，在战略上打造了C2M商业生态。红领本身是以生产男装为主(西装、衬衣、大衣)，但整个生态不是有这些就够了，于是就把这种C2M方式形成了方法论开始改造其他工厂，比如牛仔厂、鞋子厂帮他们输出改造，让他们也可以用工业化的成本和效率制作科技化的产品，目前已与20多个工厂进行签约改造。未来在这个C2M个性化定制平台上，消费者可以用平民的价格享受到个性化定制的产品与服务。

模式二：O2O

参考案例：贝拉维拉

贝拉维拉女装正式于2015年在门店铺设O2O模式，旨在通过会员行为管理分析，将线上的营销活动(优惠券赠送等)精准推送到会员移动端，同时与线下ERP进行对接，让会员在线上或线下消费均可享受优惠活动，实现销售闭环。经过一年时间的尝试，贝拉维拉迎来了第一张成绩单，会员消费转化率达到了1.5%，赢得37万的营业额。同时，门店导购也发生了从一开始的抵触到如今大力支持的巨大转变。收获不在多少，贵在坚韧。

齐著云总经理郑林峰作为合作方也表示：时尚业不缺乏人才、资金，缺乏的是一种坚韧对于我们能不能坚持做一件事，这会影响到行业、企业的发展。至于在转型过程中遇到的其他问题，只是在做的过程中如何更好地针对不同的形式去变通的一个过程。

模式三：跨界多元化

参考案例：朗姿股份

主营高端女装的朗姿在2015年前三季的扣非净利润为14405747.79元，同比下降50.5%，自2011年上市以来，朗姿股份的业绩就步入了下滑期。为扭转业绩，制订了“泛时尚”战略，斥资约600亿韩元收购韩国化妆品集团L&P Cosmetic Co.,Ltd 10%股权。紧紧把握了互联网的机会，未来朗姿还将拓展“衣、食、住、型、娱、美、医”等领域。所以2016年也将会是一个充满奇迹的一年。

模式四：社群经济

参考案例：以纯集团

以纯是一个拥有18年发展历史的休闲类传统服饰企业，2013年重新创造了一个偏欧美风的大众品牌：L21，核心用户群定位于18—25年龄层、追求时尚的学生。这也是借助了以纯原有的粉丝群体而发展出来的一个品牌。

据以纯集团电子商务总部运营总监吕建华介绍，社群经济一定是未来的大势所趋。现在碎片化时间越来越多，从大的环境来讲世界的整个经济形式是在多极化发展，整个社会的变迁也会从大统一的环境延伸出很多拥有不同兴趣爱好的、不同年龄层、不同价值观的、非常细微的社会组织。我们如何去迎合这样的一个变化?如何去更高效率地服务不同的社群?以L21为例，我们知道自己品牌的核心群体是一些校园用户，所以过去几年我们会在全国30多个高校去做互动，去了解他们的生活，把他们的想法反馈回来，让他们自己去产生内容，去实现自己的价值和梦想。通过这些互动倒逼我们供应链，我们的设计这，由粉丝来提供好的ideal，提出需求，由我们品牌去发行，实现供应链的升级。

模式五：微分销

参考案例：亨达集团

亨达集团，中国最大的制鞋集团之一，旗下拥有阿迪丽娜、动力足等多个鞋品牌。目前在官方微商城打造了二级分销模式，先由门店导购申请成为一级分销商，再通过导购发展二级会员，同时设置会员发展佣金的激励政策，激发导购推广积极性。随着移动互联网技术不断地更新迭代，目前微分销已达到三级分销的分佣模式。

或许以上五种模式的参考案例不一定是服装行业内最典型的案例，但笔者还是希望通过分享这些案例，让更多依然在“固步自封”的传统服装零售企业家们知道其他企业正在积极努力地拥抱互联网，改革创新寻求出路，他们的春天已在路上。