2007年，中国纺织服装业上下游产业链吸纳的就业总人口据说高达 1.7 亿人。

　　虽然具体数字无从考证，但纺织服装业无疑占据了国民经济的半壁江山。而作为支柱产业，国内纺织服装业正在迎接一个内忧外患的危机时刻。过去 6 个月的时间里，超过 9 家知名纺织服装企业破产倒闭。美特斯邦威 4年 前的利润超过 10 亿，今天这个曾经的服装帝国正走在亏损的下坡路上，而以 ZARA、优衣库为代表的国际快时尚品牌则成为了年轻人的新宠。

　　在这样一个时刻，互联网对传统行业的改造，在服装领域的体现，其实也远比我们想象中的来得浅的多。当我的同事问我，为什么 36 氪这样的科技媒体要去找传统服装企业的人聊天时，我想，前段时间郑庆生的一个演讲主题—— “尽力去了解世界的真实运作”——也许就是最好的答案。

　　“光一个简单的吊牌，在传统零售店里都是件很复杂的事情”

　　服装是一个庞大的制造业体系。我们和传统服装企业的人聊的最多的是服装里偏后端的生产供应链。服装供应链里的每个环节，就像一个个设计精密复杂的齿轮，这些齿轮彼此咬合组成一台庞大的机器，而这个机器真正在影响着服装产业的发展。

　　在传统服装行业里，对供应链比较粗略的分法是三大块：服装公司、服装工厂和面料厂。在地域上，整个服装产业集中在山东青岛、广州、长三角一带，面料分布在绍兴柯桥、广州中大，生产基地则以江苏浙江为主。

　　此前曾在传统服装行业摸爬滚打 15年 的优料宝总经理王晋华告诉 36 氪，“在供应链具体运作上，有的服装公司很轻，只做贴近市场营销的品牌运作，他们的服装会外包给设计团队来设计。有的服装公司重一点，底下则会配置相应的设计部门。不管哪种，设计师最后设计出来的都只能称之为作品，要变成产品，还要经过重要的服装生产环节，包括排料、裁剪、缝制、熨烫等过程。”

　　而从设计到生产，在服装的加工制造里目前行业内最常见的模式又有两种：一种是全包模式。工厂直接负责全包，服装公司直接支付总价，最后只收成品;一种是纯代工模式。工厂只负责加工，面料由服装公司自己买。服装公司会支付两笔费用，一笔是给工厂的加工费，一笔是给面料厂的面料费。至于面料从面料厂到工厂的物流，可以选择自己拉，也可以要求厂房进行配送。

　　除了面料需要购买，还有辅料，指的是衣服上的纽扣材料等。如果是全包模式的话，工厂会替服装公司直接配好辅料，另一种方式下服装公司自己会去买辅料，工厂只负责实现组装。

　　“比加工制造更上游的面料、原材料这块也很复杂。面料本身是有自己的工艺的，比如不同的面料有不同的底布。一件麻灰色的针织 T 恤，它的底布要从最开始的白色染成麻灰色;一件裙子带着蕾丝的花边，在生产时，面料底布首先需要蕾丝花边的工序做处理。这些处理可能是服装厂自己做拼接完成的，也可能是底布由面料厂现成配好的。在不同的合作模式之下，上下游的链条可能还会更长。” 王晋华说。

　　这种生产过程复杂、链条节点盘根错节的情况从最简单的 T 恤里就能体现出来。

　　T 恤算得上衣服里一件非常标准化的产品了，但要做一件 T 恤，背后牵扯到的供应链也很麻烦。从采购衣胚开始，需要找印花工厂，然后经过很多道不同的工艺(比如印字、标签等)，再到包装(这时就需要对接包装工人)，最后才是物流供应商以及售后。而在衣胚前，还有后道整理，这里面就包括整烫、检验、折叠等工序，还涉及到水洗、剪毛、蒸呢、压呢等方法。更前面的还有成衣加工、布料采购、印染、原材料等。

　　做 T 恤定制的优 T创始人刘超告诉我，他们从早期进入这个市场的时候走了好几个月的坑，最后只能量力而行，选择只做很浅的一层，即开发系统去串供应链，自己专注在状态的跟踪追溯和链条的监控上，其余的事情则尽可能找好的品牌方去合作解决，让这些品牌方保证运转。

　　“服装这种制造业里面的门道非常真的非常多。光一个简单的吊牌，在传统零售店都是件很复杂的事情。吊牌上的信息和衣服描述需要非常精确，店里 SKU 又这么多，要一一对应起来都很不容易。如果吊牌信息和服装有任何不符还会很麻烦，因为门店是有进货记录的，它按配数来发，质监部门会进行抽查，如果查到不符，处罚的措施很严格。有些门店为了省事直接贴掉标签，但这样零售店员又常常搞不清楚。” 刘超告诉我。

　　可以看到，服装供应链里的整个链条很长，节点很多，涉及到的每道工序几乎都有不同的工厂负责，非常专业细分，供应链的合作方式也很灵活多样，但最后都是多供方配合完成的一个结果。

　　“这个行业本身就不是按需生产的”

　　在我问到传统服装生产存在什么问题时，王晋华这样回答道。在他看来，传统服装行业里最大的两个问题是库存和面料。

　　品牌方组织生产的时候是按照年计划向后端供应链下单，比如一单下十万件，工厂和面料厂随后再根据十万件的订单量去组织原材料和生产流水线。这批衣服生产出来后，因为品牌方的预测存在偏差，有可能卖得很好，也有可能卖不掉。

　　如果卖不掉的话就会产生库存。为了 COVER 库存，品牌方通常会采用高毛利率的做法，加价到成本的十倍，这样最后就算甩卖也不会亏;如果卖得好的话，整个服装生产供应链很庞大，想要再去追单也几乎是不可能的事情。因为原材料也分批次，追单时可能所有的面料辅料都没有了。

　　而对工厂和面料厂来说，他们因为品牌方的关系也需要承担了很多的不确定性和风险。

　　“大型的面料供应商会被品牌商压期货。事实上他们为了满足大商户的需求也会自己选择压面料(按缸算)。这些面料如果市场走向不好、卖不掉，同样会产生库存。最典型的例子就是近年来兴起的诸如 Zara 等快时尚品牌，因为追求对市场的快速反应，他们要求面料商要有快速补货的能力，所以常常会把风险转移到这些面料供应商身上去。” 王晋华分析道。

　　尽管如此，面料商大都还是很乐意和这些 “得罪不起” 的大品牌合作，因为这些大品牌通常付款规矩，走货量大。对于压货问题，面料供应商自己会采取一些策略来缓解，比如自己开档口，或者把积压库存放到平台卖给散货。

　　工厂方面的压力和风险则主要集中在大型服装企业上，不接受全包的工厂相对轻松一些。“那些做得越大的服装企业越精细，他们代表的品牌方对生产控的比较严，基本是自己全包，这样成本低利润率高，但也伴随着更多的风险和压力。比如，给西班牙做牛仔裤的代工企业，就需要压库存，做设计、买面料、生产全搞定再发到欧洲。” 王晋华说。

　　另一位广东家族企业做传统服装 OEM 的老板则告诉我，全包的工厂因为接的都是大品牌方，通常会比较强势，工厂的压力和风险就更大。比如，工厂全包后要负责打板、购布、裁剪、生产、QC(国内和国外)、批量这一连串的过程。在这些流程中，工厂购布自己要把现金流压在布料厂那边，QC 不合格的风险也要自己承担，还要支付工人的人工费等等。而刁钻的品牌方常常会抽检挑刺，如果最后不要这批服装了，工厂往往只能拿回 20%的费用，此前承担的风险就全部转换成损失压在自己身上了。

　　因为生产流程复杂、工序繁多，加上工厂、面料厂、原材料厂每层环节叠加上的不确定性，各个工厂间的沟通、协调、物流和运输，综合起来就织成了一个庞大臃肿的供应系统。这个供应系统运转效率注定不会太高，但更大的问题是——这个供应体系是一个不稳定的结构。

　　刘超在做优 T 的过程中，整个过程跑下来最大的一个感受是，行业最大问题在于找不到质量稳定的备现货的供应商。“所有的厂商没有人愿意备现货。而且要做到稳定真的太难了。我们在国内找了一遍，有的供应商可以一次给你不错的体验，但是它无法保证长期都稳定的提供这种质量的供给。因为这块成本还是很高的，供应商每次都是几十万件去备货。最后我们找到了两家满意的都在海外，一家美国，一家日本。”

　　除了行业本身存在的问题，外在的市场环境和一些其他不断增加的 “新变量” 也加深了传统服装行业的隐疾。

　　首先最直接的影响来自服装外贸。TPP 对中国服装行业影响很大，国内服装业将面临贸易转移效应压力，一体化分工地位弱化。

　　“很多国外品牌已经开始倾向于不找中国代工厂做生产了，转移到东南亚等地区，像越南是 TPP 厂家，找他们做代工的话，服装行业关税利润是有返税政策的。大宗布料都讲求金额滚动，受全球市场影响非常大，国内的纺织服装业现在外需都拉不起来。而竞争对手增多，内贸越来越多，必定分散市场份额，造成挤压。” 王晋华告诉我。

　　除了外贸，制造业成本增高是另一个变量因素。据波士顿咨询公司 2013年 的研究报告，当时在美国制造商品的平均成本只比在中国高 5%;到 2015年，在美国低成本地区生产已经变得和在中国生产一样经济划算;而到了 2018年，美国制造的成本预计将比中国便宜 2-3%。

　　制造业的成本包括土地成本、物流成本、银行借款成本、电气 / 天然气成本、人力成本等。拿上海举例，因为不是原料供给地，制造成本又太高，制造业已经越来越弱了。LEVIS 在上海据说拥有 2000 多万的营业额，但利润却只有 40 万。人力成本的不断上涨也很直观，作为劳动密集型产业，服装厂现在已经越来越难招到工人了。

　　公司管理和服装企业主自身的老化也是一个问题。“目前这批服装企业主的岁数都挺大了，50、60 岁很多失去了冲劲。加上近年来互联网科技势头很凶，很多人对于投资实业的热情越来越低，传统服装行业也受到了影响”。王晋华说。

　　“ZARA 有 200 个设计师，每天负责在世界各地飞，看各种秀”

　　有这么多的原因在解释为什么传统服装企业的日子不太好过，但如果要找出一个最值得提的原因，也许会是这代习惯互联网生活的年轻群体对服装市场的影响。

　　“随着消费升级和 90 后群体成为市场消费主力，服装市场出现了两点新的变化：一方面，主流消费群体对个性化的需求逐渐增强;另一方面，这些 90 后们对品牌的意识和概念正在减弱。” 王晋华告诉 36 氪。

　　年轻人倾向于买不一样的衣服，而不是满大街相同的爆款。他们的感性诉求越来越强，追求个性化也让市场需求多变。同时，这帮年轻人大都很难马上说出一个强势的国内服装品牌。除了西装等偏严肃场合的款式，他们很少会有品牌统一认知。这一点在化妆品和奢侈品市场也有体现。

　　“以前的女孩一定要买 lv 的包，化妆品一定要买雅诗兰黛的，但现在的 90 后已经没有这样的想法了。他们似乎更关注其他一些方面的东西。比如，韩国之前有一款化妆品牌子很便宜、也不以功效见长，但他们会把化妆品瓶子设计得很可爱、门店设计得很粉，结果反而卖的很好。” 一家做化妆品直播的互联网公司说。

　　几年前美特斯邦威请来周杰伦做代言的时候，这块国产服装牌子还是很多年轻人眼中时尚的代名词。而在 2015年 上半年，这家公司出现了上市 7年 以来的首次亏损。4年 前他们的年净利润则超过 10 亿。

　　“从 10 亿利润到亏损，美邦最大问题是家族企业固步自封，没有创新。美邦 1995年 创立时候的市场环境跟现在完全不一样。当时赶上了的那批消费群体现在也换了一代。美邦继续只做些市场和营销的事情，但自身在管理、设计、库存、供应链这些方面，和优衣库、ZARA 完全没法比。以前大家觉得美邦时尚，现在用户失去兴趣，市场很多就被国际快时尚品牌抢走了。” 一位服装业内人士这样告诉 36 氪。

　　从时尚变得不时尚，消费者对品牌印象的这一步改变几乎是致命的。而品牌印象和美邦的商业预判有关。他们越来越没法跟上潮流、把握不住消费者需求时，大批量生产出来的服装不符合年轻人胃口又会造成库存积压。加上年轻人成为网购主力军，电商作为稳定销售通道冲击实体店运作，阵地失守是很自然的结果。

　　当消费端变化增大，生产端对变化的感知迟钝不敏锐时，跟不上这种快速变化节奏的玩家就会脱节。反观 ZARA，这个快时尚服装品牌则利用小批量和快速反应链做到了 15 天内从设计到出货的速度。他们总是更快的抓住当下潮流，紧密的贴合消费端的变化推出合适的款式。

　　“ZARA 底下有 200 个设计师，这些设计师每年会在全世界各地飞，看各种秀场，挖掘时尚潮流元素，或者换一种不太好听的说法叫抄设计。这些设计师做出设计后会马上交托给工艺生产方，然后小批量生产一批款式，用最快的运输方式——飞机空运到店面销售，再看市场反应。ZARA 终端门店里面都有 PAD 做销售统计，店长会对根据当地销售市场做初步预判，然后把数据汇总到总部后调货，每周两次。” 一位业内人士这样向我解释 ZARA 的运作机制。

　　这套运作机制保证了 ZARA 永远能在门店里提供最新最丰富的时尚服装款式，让消费者拥有不断进店消费的理由，而且小批量的方式能很快把服装销售出去，最烦人的库存问题也可以得到避免。

　　不过，紧紧和消费者的需求贴合在一起只是服装行业偏市场前端的表现，大部分传统服装品牌无法在前端贴住用户的原因正是后端供应链反应速度跟不上。

　　ZARA 又是怎么解决这个问题的?

　　“ZARA 会有几个措施来缓解供应链反射弧比较长的问题。首先，它其实并不是完全迎合消费者市场，一个款式潮不潮的另一个变化因素来源于时尚圈。ZARA 底下 200 个设计师从时尚端来找设计元素就会让他们的服装生产有一定的规划性，比如他们年初都会做色系的规划，这些色系往往来源于时尚圈的流行。当这些规划定了之后，ZARA 会让自己的供应商先把大框架的染色半成品备好，以节省后面的反应时间。而且如果你仔细观察 ZARA 款式的衣服就会发现，这些款式的底布几乎都是一个类型的，因为只有这样它上游的面料厂压力才能减少。最后，ZARA 从来不做爆款，他们甚至会做限量的饥饿营销。所有这些举措加起来，配合上 ZARA 品牌的强势地位，供应链愿意配合，快速生产小批量服装也就成为可能。” 该业内人士分析道。

　　和 ZARA 类似，国内的快时尚品牌韩都衣舍也采取了类似的方法来解决供应链问题。xxx 告诉我，韩都衣舍采取的是单品全程运营机制，以市场、设计、企划小组为首，根据市场反应实时做出调节，根据销售数据实现分析，同时对市场会有预判。因为对供应链要求很高，做单品的话就能比较容易实现。

　　反观国内有很多小厂家常常忍痛迎合市场多变的需求，但一换面料后，他们背后的反应速度就跟不上了，因为要做全品类的话非常难，供应链需要重新构建。

　　“中国其实有最早的柔性供应链，就是小作坊模式”

　　近几年开始提出的柔性供应链，其实就是为了迎合消费市场提出的供应链重新构建改造的方式。

　　传统供应链模式是供方市场，企业生产什么消费者就买什么，它跟企业产品关联;现在需方主导，感性诉求越来越强，倒逼服装企业迎合消费者，就以消费为主导。但消费者需求多变、快速、个性化诉求强，小批量成为主流。

　　于是这个市场变化促使服装企业面临转型：以前他们是大规模工业化生产模式，一年生产大批量然后分销，现在很可能造成库存积压，需要迎合市场，卖的好再返单，减小服装库存。

　　这对供应链提出的新要求则是：本来的链条运作是从年初定生产计划，面料商开始组织坯布、染色工艺等，整理后交付服装加工厂加工，服装厂生产后交给品牌商，品牌商再铺货;现在因为市场需求不稳定，频繁、小批量、不稳定的订单成为主流，要求面料商服装厂迎合品牌商的变化，于是就产生了柔性的概念(快速反应链)。柔性就是给供应链留下弹性空间。

　　“严格来说，中国柔性供应链其实出来得很早，小作坊模式就是一种柔性供应链，它的弹性足够大。但对服装加工厂来说，工业生产是标准化的。工厂里的机器设备需要适应流水生产，想要打造速度和质量一致的柔性供应链需要看生产线能不能适应个性化生产需求。对面料厂来说也是一样，以前 1000 米以上免包缸费，现在小批量生产成本上升，面料厂只能采用加价或调整设备流程来响应速度。” 王晋华告诉我。

　　在他看来，在柔性供应链改造生产线之前，首先需要确保能否快速汇集需求实现集中生产，同时给予工厂方和面料商弹性空间。如果没有大规模订单，改造生产线机器显然得不偿失。因为改造生产线前期投入的成本太高，服装厂又不像富士康这种工厂那样有预期，之前巨额的投入很有可能在后期很难收回。

　　“大部分工厂普遍没有这样的魄力和资金去做这件事。同时，改造的难度也很大。大品牌一个订单通常就几百件，但 SKU 很多，对工厂来讲生产线改造的要求很高。” 刘超也告诉了我类似的观点。

　　虽然改造柔性生产线很难，但反向定制需求正变得越来越明显。会继续坚持工业化大批量生产模式的也许只会剩下三种类型的厂商：第一种是本身是强品牌的企业，他们不会迎合消费者，但会前瞻性引导消费者;第二种是有强大的销售渠道的企业，他们占据所有长尾，支撑做标准化工业化生产;第三种则是外销型的企业，他们的产品主要销往非洲等第三世界国家地区。

　　而对大部分服装企业来说，转型几乎是必须的。“中国服装企业一开始做代工，没什么服装品牌，现在随着盈利成本越来越高，服装企业发现纯粹做代工机会越来越小，如果现在不做自己的产品会倒闭。” 王晋华说。

　　当这些服装企业准备去做自己品牌时，又不可避免的会遇到这些问题：第一是渠道问题，“渠道不是想进就能进的”;第二个问题是不知道市场需求，因此风险很大。从自身经营角度，以商品独特性来吸引购买，组织快速生产进行投放会是大趋势。因此越来越多服装厂会开始采用这种模式。

　　“这个最需要互联网变革的行业供应链却和 20年 前没有变化”

　　在和我讲完服装供应链后，王晋华最后对我说的是这样一句话。

　　服装供应链实在太过复杂，互联网目前还不知道能在这里发挥出几层功力。但一个被人忽略的更可怕的事实是，对于更偏前端的服装链条，互联网的改造作用其实也比我们想得浅的多。

　　在穿衣助手的创始人顾莹樱看来，互联网对服装行业产生最大影响的电商，目前还只局限于门槛较低的低价市场。过去我们看到的服装电商，切的大部分是低价市场，而且互联网促成的电商形式很大程度上在做的事情其实都是图和运营，但显然互联网不该让一家服装公司来做流量运营，长久来看这会对产业链造成伤害。

　　“现在低价商家不做货，垂直平台里真正自己委托工厂生产的商家也很少。大家都在拿雷同的货，因为不是自己做的，批次不同质量不同，货品和质量很难得到控制。而传统电商是让擅长运营的卖家活得好，货好的商家往往出不了头。这时我们就应该思考下电商的意义究竟是什么?我觉得，电商应该是促进信息流通的同时降低流通渠道环节，但现在的电商平台上你完全不知道是几手货源，流通链甚至比没有电商时来得更长。” 顾莹樱说。

　　也许不止是前端的电商，整个服装行业比我们想象的都要来得更加传统一些。从线上转到线下来看，目前服装行业整体的信息化水平还是比较低的。很多连锁服装门店采用的 ERP 管理系统甚至和自己其他连锁店不是互相打通的，他们想知道彼此门店的存货状况只能通过电话确认。

　　今年几个月以来，大型纺织服装企业频现倒闭潮。拥有 6 家分公司的温州市庄吉集团和曾经中国民营企业 500 强、总资产超 20 亿的浙江红剑集团都在 9月 份和 8月 份宣布破产倒闭。在传统服装行业走到一个内忧外患的危机时刻，互联网人似乎也只能远远地站在门外隔靴搔痒，动点皮毛。