阿曼西奥·奥特加是一个严肃而低调的人，曾经Bloomberg的主持人聊起他时，都不得不承认，他确实不是一个非常有名的人。但是，三年前他成为了欧洲最富有的人。

　　如今，Bloomberg不得不再次提起他，因为几天前他已经超越沃伦巴菲特拥有的财富，晋升全球排名第二的大富豪。他就是拥有快时尚巨头ZARA、Indetix集团的创始人阿曼西奥·奥特加。而这一切，都源于ZARA销量的大幅增长，将他的个人财富在去年增长了17%。

　　但是最近，快时尚品牌有人欢喜有人忧，曾经的时尚巨人Gap要关掉175家门店，相当于其品牌总店铺数量的四分之一。此外，另一家快时尚品牌 H&M的财报也显示，虽然急速扩张让品牌收入和销量均大幅增加，但是H&M的单店平均年销售额却在逐年减少，换言之就是它坪效也在不断减 少。

　　H&M单店平均年销售额，单位SEK m

　　都是价格亲民的快时尚品牌，是什么让他们的境况如此不同?“Fashion采访手记”曾经详细分析过四大快时尚品牌各自的竞争优势。今天再来说一说H&M和ZARA这两个最具代表性的快时尚品牌，它们在终端策略上的不同。

　　表面上的失之毫厘，实则差之千里：

　　1.产品线的分布：

　　如果我们大致将ZARA和H&M的产品分为男装女装童装，ZARA 的Product Segmentation分布相对平衡，然而H&M更加偏重于女装。在这里可以用线上销售的产品做对比：ZARA的女装占40%，男装占 29.5%，童装占30.5%;H&M的女装则为51%，男装仅占16%，童装33%。因此我们可以看到H&M的女装成为品牌发展的重 点，这点从H&M的广告中也不难看出来。

　　其中的原因可以归结为品牌定位的消费者略有差异，ZARA的消费者较之H&M更加成熟，因此经常会有消费者为伴侣或者孩子选购衣服，并且 ZARA的目标就是为了拉近T台与大众消费者之间的距离，因此不存在偏重于单一产品的品类上。然而H&M的策略更加偏向于商业化，追求更大的商业 利益，这从后文即将要介绍的降价策略和补货策略也可看出来。

　　2. 定价策略：

　　对比线上销售，H&M比ZARA多了2000多个款式，其中ZARA的价格区间在$5-$322, H&M的价格区间为$1-$291，ZARA的商品的平均价格为$48, H&M为$21.4。但是H&M的商品价格相对集中，有56%的商品的价格介于$1-20$之间，而ZARA的商品价格则相对分布较平 衡，商品占据价格区间最多的为32%，位于$20-$40这个区间中。如果我们分为上装和下装来对比：

　　图表显示，H&M的上装多集中于$10-$20和$20-$30，而ZARA的上装主要集中在$40-$50,其余的大多处在$20-$40,而H&M的裙装则分布在$20-$30和$40-$50这个两个区间，ZARA主要集中在$40-$50。

　　因此可以说在定价策略上，H&M倾向于同时销售高价和低价两种商品，以满足不同需求的人群，而ZARA则主要是依靠较集中的价格，提供不同的款式和面料来满足消费者的需求。

　　同时，ZARA的价格是连续性增长的，而H&M的价格产生了断层，但是高价的商品款式十分稀少，因此H&M仍然在尝试满足消费者对于高质量商品的需求。这从H&M不断通过与设计师和名流的合作也可以看出来。

　　3. 降价和补货策略：

　　截止到目前为止，两个品牌线上销售的情况表现为：H&M有24.2%的产品在降价销售，其中9.3%的产品降价超过50%;而ZARA仅有 3.2%的商品降价销售，其中0.2%的商品降价超过50%。此数据说明H&M相比于ZARA更加依靠打折来清理存货。但是，原因是为什么?

　　我们可以看两个品牌的补货策略：到目前为止，ZARA的补货率仅为2.8%，H&M为23.1%，两者都是以补充女装为主(这也说明了女装销量大，存货周转率高，因此以商业利益为主要策略影响因素的H&M的女装占据主导地位)。

　　还有一组数据不可忽略，就是ZARA到目前为止全价销售最久的商品(oldest full-priced products)是在2013年11月上架的，而H&M是在2011年5月上架的。

　　综上所述，ZARA采用的策略是低补货率，少量降价，H&M采用的策略是高补货率，大量降价(无论是产品数量还是降价幅度)。那么ZARA低 补货率，少量降价的策略是如何获利的呢?答案就是不断推出新品，用新品代替已经销售完的商品，尽管该商品销量很好。而H&M的策略是如果该产品销 量好，则不断进行补货，直到产生存货积压为止，再打折出售。

　　ZARA的策略貌似减少了库存压力，但是正是由于不断更新产品，才使得ZARA的设计师团队和买手团队不断在发挥着至关重要的作用。ZARA这一策略的风险在于新产品开发，而不在于库存。

　　比如最新的数据显示，ZARA近两个月新产品上架增长了72%，而降价产品也比之前减少了72%，H&M的新产品上架增长了45%，而打折商 品数量增长了154%，在这过程中，ZARA的打折商品50%被售光，H&M的打折产品20%被售光。同时在上架的新产品中，ZARA平均41天 售完一个新产品，而H&M需要153天。

　　因此ZARA的这一策略用品牌溢价以及打折促销吸引低端消费者，清理库存。同时，减少打折商品数量不但造成了“稀缺”和“抢购”的感觉以推动打折商品 的销售，而且为新品的推出让出了道路。H&M的策略则更加稳健，虽然库存有较大压力，但是不断补充畅销商品再打折出售得以保证大量的营业收入，减 少了新产品开发的风险。

　　最后，上一张图来说明ZARA和H&M新产品更新的对比。(忽略Forever 21和Topshop)

　　最后归结到终端策略，其实很简单，ZARA提供数量相对平衡的产品线，并且价格相对集中，同时依靠强大的买手团队和设计师团队保证新品的销量，降低库存压力。

　　H&M的决策方式更加商业化，产品方面偏向于库存周转率高的女装以保证收入，再利用价格可选区间大的定价策略满足不同消费者的需求，依靠传统的但是稳健的补货策略和打折的促销方式来保证销量，清理库存。

　　写到这里，我并不想说这两种策略谁更加有利于当今的时尚品牌发展。就如同销售驱动型公司和技术驱动型公司一样，只有了解自己品牌的优势，才可以有针对性地指定策略，决胜终端。国内很多品牌想一味地模仿ZARA模式并不能成功，也是这个道理。

　　或许我们只看到了快时尚商业模式所展现的“天下武功，唯快不破”的道理，就认为只要达到快，就可以复制ZARA们，但是这些品牌表面上的失之毫厘，其实是内在的差以千里。

　　内功只得修炼，模仿不来。