在中国体操馆的墙壁上，世界冠军榜挂着六十多位体操冠军的照片，其中战绩最为耀眼的便是当年的“体操王子”——李宁。1986年，罗马体操大奖，李宁囊括了包括双杠在内的个人全能6项冠军。

　 　1990年，退役后的李宁创建了李宁体育用品有限公司。公司创立后便开始了与国家体操队长达23年的战略合作，期间国内外各种品牌均无法撼动李宁在国家 体操队的地位。李宁不会想到，李宁公司与国家体操队的合作会有终止的一天。2014年8月4日，由安踏替代李宁与国家体操队续约，10天之后，李宁公布了 2014年中期报告。

　　这是一份每况愈下的亏损报告。报告显示，李宁2014年上半年净利润巨亏5.86亿元，亏损同比扩大超过2倍并超 过2013年全年，而且存货10.9亿逼近上市10年来最高点。而在机构评级中，除了高盛给出“买入”，其他机构几乎都是“卖出”评级。在习惯性看好的卖 方研究市场，一般只有濒临破产，基本面极其糟糕的公司才会有此待遇。

　　随着李宁在商场或者商业街区里专卖店的关门，就连那句妇孺皆知的广告语“一切皆有可能”也越来越少的被人提及。李宁为何由盛而衰?品牌定位不够准确，在寻找新客户的同时丢失老客户;线路定位失败，不仅没能在国际市场上分得一杯羹，甚至连自己原有的阵地也丢失了。

　　问题一：品牌定位90后埋下祸根

　　2010年，李宁公司启动了品牌重塑计划，具体内容为：对李宁品牌进行换标，同时把消费人群定位为“90后”，品牌定位为“时尚、酷、全球视野”，随后，90后李宁的广告一时间铺天盖地。

　　依据李宁公司的市场战略，在定位90后，公司开始对产品提价销售，分别为7%至17.9%不等。提价之后的市场反应便是销售量下滑，营业收入下跌，紧接着李宁公司开始面临高库存的危机，这也让李宁公司彻底陷入被动。

　　正是李宁公司这次“90后”的定位让李宁品牌陷入了几乎万劫不复的境地，李宁并没有解决当年轻人面对价格差距不大的耐克、阿迪等品牌时，为何不选择耐克、阿迪而选择李宁的问题。

　 　北京奥运会之后，耐克、阿迪在中国市场呈逐年扩大之势，消费人群也从白领等向下延伸至高中学生，这一部分与李宁公司定位的90后重合。而反观李宁这些年 的消费人群，基本上以70后中年人居多。定位“90后”不仅不能帮助李宁公司扩大消费群体，更让原有的客户群体脱离，李宁公司亲手打破了自己积淀多年的消 费基础。

　　果不其然，2011年李宁业绩报告显示，其收入及利润均出现下滑，公司总收入89.29亿元，同比下滑5.8%;净利润 3.86亿元，同比下滑65.19%;毛利润41.11亿元，同比下滑8.2%，每股基本盈利36.7分，同比下滑65.3%。2012年，李宁公司的财 报主要指标依旧一片惨淡，集团收入为67.39亿元，同比减少24.5%;毛利润25.50亿元，同比减少36.9%。2013年，虽然李宁公司的亏损面 大幅收窄，但与之伴随的财报上，依旧不变的是“下跌”、“下滑”、“减少”等字眼。2014年，李宁公司关店519家，11月17日，李宁公司行政总裁金 珍君卸任，这位自2012年上任时被称为李宁“救世主”的美籍职业经理人的黯然离开，也在某种程度上宣告，李宁的自我救赎，似乎失败了。

　　问题二：固守发展模式 缺乏对市场认知

　 　李宁公司这些年一直坚守着生产和销售在外的轻公司发展模式，事实上，这正是耐克的发展模式。然而，李宁在这种模式下，依靠的是传统的批发方式，也就是说 李宁公司直接面对的是经销商和批发商，而不是广大的消费群体。这在很大程度上导致，李宁的产品设计思路是依据经销商的反馈意见在调整，而缺乏对消费者和市 场的认知，导致消费不畅、库存居高不下、供应链失控等问题层出不穷。与此同时，作为上市公司，业绩是其考核的重要标准，这也使得李宁公司连续发生人事变 动，高管接二连三辞职。

　　李宁曾花大价钱签约韦德推出限量款球鞋，售价均超过千元，这一举动李宁除了等获得高溢价，对品牌的加分也至关重 要。只是，这重要的一役李宁栽在了供应商手里。与安踏、361°等不同，李宁没有自己的工厂，这就导致很多时候会被代工厂牵着鼻子走。韦德首批限量款球鞋 由于制作工艺复杂，无法大批量生产，导致消费者到了预订时间却拿不到货，李宁的如意算盘也泡汤了。

　　问题三：内部经营混乱导致同业竞争

　 　经过多年发展，李宁公司内部已经拥有和控股了众多品牌，包括李宁、乐途(LOTTO)、红双喜、艾高(AIGLE)、新动、凯胜。红双喜和凯胜是国内专 业的乒乓球、羽毛球运动装备提供商、艾高和乐途则属于运动休闲和运动时尚服装的经营，新动成为公司针对中低端产品的经营。

　　李宁公司内部 对于李宁品牌有着强烈的情节，在李宁品牌下进行多元化、多领域的业务经营，引发了内部品牌归属混乱、同业竞争的后果。依靠李宁品牌，公司不仅涉足了运动休 闲服装生产业务，同时也提供乒乓球运动服装、羽毛球产品和装备，对红双喜和凯胜的投入随之减少，制约了两个品牌在其专业领域的发展和壮大。而在运动休闲服 装领域，李宁又与乐途、艾高等品牌业务重叠，导致资源浪费和重复竞争。

　　问题四：电商无章法冲击经销商网络

　　李宁全国大大小小、正式非正式的经销商成百上千，之前李宁的模式是，生产出来的产品卖给经销商之后，就一了百了，不再关李宁任何事，这种模式导致的后果就是大量产品积压。从2012年开始，放佛在一夜之间，全国各地的李宁都开始了打折销售之路。

　 　此外，李宁品牌在网购市场的价格低于专卖店的价格也让各线下的经销商备受威胁。在网上，有一篇名为《李宁经销商的自白》的文章。文中提到：在最初的时 候，我自己都不明白，为什么淘宝的价格比我的采买价都低?最后通过自己对渠道的了解明白了其中的原因。几乎所有的集市卖家都没有库存，都是通过上级代理代 发销售的，而这些上级代理就是一些TOP级的经销商，他们拥有大量的货品以及更低的采买价。也正是因为这些比我们分销商采买价格更低的价格在销售，也带来 了渠道的乱象。这些现象不仅给原有的经销商带来了管理困难，更因为长期处于没有公司各种资源的情况下，店铺状况与日剧下，给品牌带来了不好的影响，降低了 品牌在当地的美誉度。

　　李宁品牌开始涉足网络营销始于2008年4月10日，当时李宁在淘宝商城开设了第一家直营网店，并相继在逛街网、拍拍、易趣上通过直营和授权形式开了网店。随后李宁公司开始自建官方商城，并在同年6月推出李宁官方商城。

　　对于李宁网上商城，经销商们认为，李宁集团加大网络管道的投入他们可以理解，但是网络管道应该是作为李宁“清存货”的一把利器，而不是砸伤经销商群体的“乌龙球”。