两年后的美国及加拿大职业篮球联盟(以下称NBA)2017～2018赛季，再也见不到霍华德穿着印有阿迪达斯LOGO的12号球衣飞身扣篮的身影了，因为阿迪达斯已经决定在2016～2017赛季合同期满后，放弃与NBA合作。

　　被阿迪达斯放弃的顶级赛事，NBA并非第一个，早在2014年年底，阿迪达斯结束了与中国足球长达25年的合作，而接盘者正是其老对手耐克。

　　放弃与NBA合作的消息恰逢阿迪达斯集团2014年财报发布之后。财报显示，除北美市场之外，阿迪达斯在全球各主要市场几乎都实现了两位数的增长，维 持了全年6%的销售增长，整个财年持续运营中的净利润从2013年的7.73亿欧元下降到5.64亿欧元，净利润下降22%。

　　基于这份看起来不太亮丽的报表，外界解读阿迪达斯的“弃赛”缘于为财务所累，不过事情或许并不是这么简单。

　　转换“赛场” 开打“明星战术”

　　时间要倒退到10年前。

　　2005年，阿迪达斯曾以高达31亿欧元的大手笔，收购了当时NBA官方球衣合作伙伴锐步，“强攻”篮球市场，第二年顺理成章地以阿迪达斯的身份与NBA完成续约，签订了长达11年，价值4亿美元的NBA官方球衣合作伙伴合同。

　　因此之后的11年来，每场NBA比赛，无论主场与客场，都飞扬着球员们身着阿迪达斯品牌的球衣飞身扣篮的身影，远在美国的NBA篮球迷陈希告诉《中国 经营报》记者，赞助NBA球衣，阿迪达斯可谓用心良多，“哪怕某个球员忘带球衣了，也会在到达场馆更衣室后，拿到印有其名字、球号的球衣，供应链做得非常 高效，就算球员转会了，也会立即赶制出新球衣。”

　　阿迪达斯CEO赫伯特·海纳曾表示：“这次合作能帮助我们立即增加阿迪达斯作为体育品牌在美国的曝光度，11年的合作将让NBA和阿迪达斯在篮球领域变成同义词。”

　　时光如梭，转眼就到了再次续约的时间，不过这次阿迪达斯对NBA的热情却远不及当年了。阿迪达斯在宣布放弃该赛事时解释，原因在于新合同的价格超过了 预期。11年前的合同，赞助价格约是每年3600万美元，而新的NBA谈判报价为每赛季5000万美元。阿迪达斯全球篮球业务的总经理克里斯·格兰西奥一 直强调，篮球业务是阿迪达斯最核心的业务之一，但是与NBA的长期合作并没有预期中那样提高品牌影响力和销量。

　　在体育用品界，阿迪达斯与耐克这两大巨头 的竞争从未停止过，早些年阿迪达斯长于足球领域，耐克专注于篮球，但双方都欲补足“短版”。一直以来，阿迪达斯在全球各大体育赛事上的赞助毫不手软，奥运 会、FIFA世界杯、欧冠联赛、以及NBA……与它的老对手耐克在品牌营销上最大的不同在于阿迪达斯赞助团队，而耐克常常赞助个人体育明星。

　　这两种方式各有利弊，对比两者在体育赞助方面的投入产出或许会初见端倪。数据统计显示，2012年伦敦奥运会，阿迪达斯花费了约1亿美元的营销费用， 赞助了11支国家代表团，当季销售收入回报约为44.23亿美元;对手耐克则花费了8.91亿美元的营销费用，赞助了来自87个代表队中的1000名个人 运动员，其中就包括刘翔、易建联等中国运动明星，当季销售收入为66.69亿美元。到了2014年巴西世界杯的时候情况反转，阿迪达斯以15.3亿美元的 营销支出换来了43.73亿美元的当季销售收入，耐克则以8.97亿美元营销支出换来了80亿元的当季销售收入。

　　这或许使得阿迪达斯开始重新审慎地决策，是要赞助团队，还是打造明星个人?营销体育咨询公司关键之道CEO张庆认为，职业运动领域，打造明星最重要，过去阿迪达斯较为重视联盟、团队的赞助，整体效率不高，这一点确实不如耐克的赞助个人明星，多点开花“来得实惠”。

　　阿迪达斯同时透露，在北美市场将增加签约NBA球星的数量，该市场是上一财年业绩最糟糕的市场之一，从这一市场变革开始，阿迪达斯传递出了一个信号：未来将打“球星战术”。

　　变革难以跳脱“国家特色”

　　无论是赞助团队还是个人，阿迪达斯的目的就是提升品牌形象与知名度，进而实现销售额的高速增长。

　　阿迪达斯在其公布的2014年财报中解释称，该年度毛利率下降的主要原因是“汇率带来的负面影响与投入成本的增加。此外，俄罗斯和独联体国家清关手续的增多以及泰勒梅-阿迪达斯高尔夫产品利润率的下降也导致毛利率下降。”

　　与全球市场相比，大中华区的财务表现脱颖而出，按汇率不变的情况计算，2014年大中华区销量增长10%。第四季度，受阿迪达斯运动表现系列产品和运动时尚系列产品的推动，大中华区销售增长11%。

　　2010年高嘉礼开始担任阿迪达斯集团大中华区董事总经理，其直言不讳地告诉记者，彼时阿迪达斯在中国市场的排名仅为第4，“缩短与竞争对手耐克之间 的距离是整个团队共同努力的目标。”如今，高嘉礼则放言 “2014年时我们已经和耐克势均力敌，我们的品牌从未如此强大。”

　　回顾这当中经历的四年，最重要的是阿迪达斯对其销售体系的重整，其中最关键的一点是从过去批发环节抓订货转向了关注经销商的零售售罄率，建立了多个能力提升模块修练内功，特别是针对经销商。

　　张庆向记者表示，近年来阿迪达斯的渠道下沉做得可圈可点，甚至铺到了六线城市。不过尽管初步见效，但新的挑战也接踵而至，因此，针对中国零售业目前遇 到的电商冲击、百货商店及购物中心提袋率不高等行业普遍困境，接下来阿迪达斯也将围绕其专业的运动服务品牌，对零售店铺进行进一步细分。比如北京的三里屯 和上海淮海路的品牌中心，就是阿迪达斯的两家直营店，以品类齐全、品牌展示及体验为特点，但是该模式并不适合在全国全面铺开。

　　专营店则是阿迪达斯的另一个竞争法宝，2014年，阿迪达斯还推出了一种全新的店铺形式HomeCourt，针对运动爱好者提供更好的产品体验。另有 女子专营店、户外专营店以及1200多家童装专营店。抛弃传统大而全的品类，转向单品类店，高嘉礼认为这样能更好地满足中国市场的需求。

　　对比来看，耐克的零售变革重点放在了产品的“科技”体验上，借助数据让消费者更了解自己的身体状况、运动姿势，并帮助其找到更合脚的鞋子。在品类和新 门店形式的推广上，阿迪达斯只是“做”了，却鲜少发出声音让消费者更多地参与其中，而耐克则高调地在微信朋友圈试水女子系列产品广告等。

　　张庆表示，这两家体育品牌公司都烙下了其深深的“国家特色”。来自德国的阿迪达斯品牌无论从公司战略还是到具体的营销执行层面，都打着“稳健”的特点，有德国特有的沉稳内敛。与之相比，耐克品牌则将创新、激进、开放的美国精神发挥得淋漓尽致。

　　这一点也深深地影响了两者的营销模式，比如阿迪达斯更偏向产品本身的诉求，无论是用运动员还是演艺明星代言品牌，都注重将穿着的感觉传达给消费者，建 立传统的时尚形象。与之相比，耐克更像一家运动资源营销公司而非体育用品公司，它将运动精神根植于每个消费者，讲述它的品牌故事，且把轻资产做到了极致 化，甚至连现在中国发展最红火的电商部分都完全外包，而非像大部分企业那样，至少会自己负责某一部分的业务。

　　况且，在零售变革上，阿迪达斯的对手不仅是耐克，还有诸多的中国运动品牌，两大巨头在向二三线城市下沉时，中国的运动品牌早已在此雄踞多年。比如为了能更好地了解消费者需求，在过去的两年里，匹克从销售渠道到终端服务，进行了一系列的优化，销售网络推行渠道扁平化策略，增加分销商数量和分销商直接经营的零售网点数量，以此减少中间环节，加快了解市场需求的变化和产品流通速度。

　　“匹克希望通过这一系列措施，让消费者在匹克购物时，不仅能看到满足自己需求的产品，还能有更多的选择，并以最快的速度拿到这个产品。” 匹克体育CEO许志华表示。

　　高嘉礼对此也深感压力，在阿迪达斯大中华区董事总经理的位子上坐了近5年的时间，他清楚地认识到，中国区面临最大的挑战就在于中国消费者变得越来越成 熟，并且地缘辽阔，消费差异明显，“中国的一线、二线和三线城市的消费者所处的阶段不同，其消费成熟度、个人偏好的不同，都会影响其消费行为，所以不能用 一刀切的研究成果针对整个中国市场。”

　　因此，希望在营销手法和零售端都焕然一新的阿迪达斯，其效果如何还有待市场的评判。