这种模式意味着将供货商、服装企业和加盟商的利益捆绑。要保证这个利益同盟一直走下去，关键是维持产品一直畅销。“如果公司存货出现严重滞销，则很可能出现供应商和加盟商大规模退出的情形。”海澜之家在2012年试图冲刺IPO的招股书中也进行了风险提示。

　 　“跑男”的火爆，也让身为赞助商的海澜之家狠狠地火了一把。近日，根据海澜之家披露的2014年财报，其营收同比大涨72.56%至123.38亿元； 而净利润更是从13.51亿大幅跃升75.83%至23.74亿元。这是一份“逆袭”服装行业低迷行情的成绩单，也是国内服装上市公司里目前为数不多的业 绩能飙上百亿的巨头。

　　海底捞“变态式”的服务让餐饮行业其他竞争对手“学不会”。而在海澜之家高增长的成绩单背后，其独特的轻资产模式同行们是否又能学得会？

　　商业模式暗藏利益捆绑风险

　　提到海澜之家，不得不提的是其“轻资产”模式，而且海澜之家将这种模式做到了极致。这种模式被总结为“”。

　　对供货商，海澜之家将生产外包，在货物入库时先付给供货商部分货款。另外的货款支付结合货物实际销售情况，逐月与供应商结算。而且海澜之家还要求经销商签订附有可退货条款的采购合同，约定在一定期限后(一般为两个适销季节)依然滞销的商品可退货。

　 　在业内看来，与供货商的这种合作关系，有利于海澜之家减少采购环节的资金占用，利于其低成本扩张。那么此招之下究竟为海澜之家节约了多少占用资金？南都 记者查阅其2014年年报发现，该公司目前应付账款高达47.37亿元，而应付账款主要就是尚未支付给服装采购供应商的货款。

　　而对于加盟商，海澜之家则直接与加盟商签订合同，与加盟商为委托代销的关系。后者负责为铺租、人员成本等“掏钱”，而门店的管理和运营则由海澜之家负责。这让加盟商的门槛大为降低，便于海澜之家快速扩张。

　 　供货商为何愿意“赊货”，另一方面，加盟商为何在没有门店运营权之下也愿意和海澜之家合作？在业内看来，关键点在于海澜之家的产品由加盟店直接面对消费 者，缩短了销售环节，让产品在零售环节保有价格优势。在此基础上，他们一方面能给供货商提供较高的毛利；另一方面，加盟商并不需承担门店的库存，其获利是 按比例从门店的营收中分成，这意味着即便没有服装行业的从业经验也能开店。

　　不过，这种模式意味着将供货商、服装企业和加盟商的利益捆 绑。而要保证这个利益同盟能够一直走下去，关键是要维持产品一直畅销。“如果公司存货出现严重滞销，则很可能出现供应商和加盟商大规模退出的情形。”海澜 之家在2012年试图冲刺IPO的招股书中也进行了风险提示。一位资深服装业人士也曾向南都记者表示，海澜之家的这种模式潜藏一定的风险。“其现在的成功 依赖于低价的优势以及集团在资本、信誉等层面的背书。”

　　“海澜之家这样的模式目前在业内并不多见，比较多见的是厂家和经销商通过股权实 现利益捆绑。”服装行业资深的零售专家王建四对南都记者表示，门店的管理由厂家直接输入，厂家对终端的控制力度会很大。低成本的生意谁都想做，但海澜之家 的这种模式，要求企业有很强的品牌和营销管理能力。为此，王建四指出，海澜之家从创立到扭亏为盈用了7年时间，这种模式有很大的不可复制性。

　　暗降加盟商门槛以扩大地盘

　 　由此不难看出，海澜之家这种轻资产模式的最大风险，关键在于要推动销售的不断扩张。就目前而言，男装上市公司的业绩依然未复原。2014年，利郎、报喜 鸟、七匹狼的营收中，利郎和报喜鸟分别增长5.87%和12.47%，而七匹狼依然下滑13.79%。七匹狼和报喜鸟的净利润也双双下滑超过18%，其中 七匹狼更是下滑了24.19%。

　　关店或门店调整依然伴随着服装行业而行。在此背景下，海澜之家却逆市上涨，这不能不得益于其悄然调整的利益分配模式。

　 　据其2012年冲刺IPO时披露的信息，他们加盟商的投资门槛为200万元，合同一般会签订5年以上。据南都记者了解，加盟商还需要给海澜之家一笔数额 不菲的经营保证金，这笔保证金在加盟商退出时才能返还。而这些经营保证金反映在海澜之家报表上，则是长期应付款这项。2011年，海澜之家的长期应付款达 15.46亿元，以当年1919家门店算，每家门店平均押金高达80.56万元。

　　但截至2014年12月31日，其长期应付款为 27.17亿，而同期的金额为27.63亿。值得关注的是，2014年海澜之家门店数增加了461家至3348间。门店数增加了，但长期应付款不升反降。 分析人士认为，这意味着一方面或有老加盟商退出，另一方面海澜之家或降低了新进加盟商的资金门槛。

　　尽管海澜之家在报表中并未透露当前对 加盟商选择标准是否发生了变化，但其明确指出，2014年度，对新开门店和前期加盟到期后续签门店调整了结算模式，以签约后每12个月为一个结算周期，在 初始阶段提高加盟店的结算比例以加快加盟店收回成本降低经营风险；在加盟店实现合理利润后，降低加盟店结算比例提高公司结算比例。此举，海澜之家意在降低 加盟商的风险，以继续推动其销售的高增长。

　　持续低价策略维持模式运转

　　此外，由于 缩短了销售环节，海澜之家得以换取低价优势。在服装行业景气度下滑之下，他们却必须持续将这种低价进行到底。据南都记者了解，2013年，其曾通过将全线 产品的单价降低10%左右，以价格换取动销率，推动了销量的大幅增长。而2014年，海澜之家仍在持续这种低价的策略。“产品性价比是公司产品市场竞争的 核心指标，公司凭借规模优势，联合主要供应商规模化采购原辅料，降低采购成本，让利于消费者，同时借鉴2013年度T恤品类自营产品的经验，通过自营的方 式规模化推出创新产品，以自营产品的更高性价比带动其他产品的销售。”海澜之家在2014年年报中指出。

　　2014年海澜之家每个门店平均为其带来的收入同比增长29%，其直指主要原因在于公司进一步提高产品性价比。

　　“现在很多成本都在增加，通过降低运营成本让利消费者这是一种途径。”不过，王建四也指出，现在对消费者而言，价格并非他们唯一关注的因素，关键在于品牌价值、定位、货品质量、终端是否能对其形成吸引力。

　 　此外，在终端门店上，海澜之家也进行了优化。其在不断扩张的同时，开始实施大店策略，新开店和续约店以大店为主，以此提升有效面积，提升单店销售额。 “开大店有优势，比如门店面积大了后可加入更多的品类，可以加入更多消费体验环节。”但王建四也指出，如果是单纯提升门店面积，可能并非最佳模式，毕竟现 在门店铺租贵，单纯追求大店可能会出现与门店成本增长不成比例的情况出现。

　　王建四认为，要提高单店的质量，关键在于在同样成本之下，增加业绩。“比如通过抓门店的货品管理、促销管理、过程管理，提升门店的服务和消费者对货品的满意度。”

　　海澜之家指出，2014年，其门店有效营业面积增长29.76%。