线上、线下不同产品、不同价格、不同团队运作的“差异化策略”，曾经让不少服装品牌成功抢滩互联网市场，但是，“左右手互搏”的营销策略长远来 看无异于自残。上海拉夏贝尔服饰股份有限公司(简称“拉夏贝尔”)在积蓄了16年的线下能量之后，全面进攻线上市场，试图走出一条不同的整合O2O之路。

　 　从2014年8月拉夏贝尔天猫店上线开始，经过半年多的尝试，拉夏贝尔O2O不仅在线上线下整合模式上突破了行业顽疾，从12月公布的数据来看，也成效 显著。2014年双11和双12当日的线上平台成交金额分别大约为2500万元人民币和1200万元。双12当日,集团销售平台(不包括线上平台)的成交 金额大约为1亿元。

　　拉夏贝尔是怎么在不到半年的时间内做到这种成绩的?

　　不一样的电商平台：不备货、不卖货、不发货

　 　成立于1998年的拉夏贝尔主营大众休闲服装，以设计、品牌推广和销售服饰为主业、生产外包，目前共有男装、女装、童装及高中端等10个品牌。截止 2014年底，在全国30多个省份共设有6000多个直营零售网点，覆盖了约1900个商场及购物中心。其营销策略是迎合大多数消费者追随名牌和时尚达人 着装的消费趋势，抓住最时尚的几个爆款和几种颜色行销全国各个区域市场，凭借全国6000家线下直营店和线上门店，快速推动时尚服装的大范围销售。

　　在试水O2O之前，拉夏贝尔也曾尝试线上开店，但成效寥寥。拉夏贝尔执行董事、董事长助理兼高级常务副总裁胡刚2014年6月加盟拉夏贝尔，就直面服装行业的痛点，大胆提出在拉夏贝尔试水O2O，打通线上、线下，为客户提供一个全渠道便捷购物的客户体验。

　 　在此之前很多传统服装平台早就在尝试发展电子商务和O2O模式，但大多数企业或为线上、线下设定不同产品、不同价格、不同运营团队的经营模式，或者将线 上渠道当作线下门店的“尾货促销平台”，运营效果并不理想。而拉夏贝尔为电子商务平台制定的政策是：不备货、不卖货、不发货，其功能是服务和下单。线上、 线下统一每周上新一次，一次30～50款新品，同款同价，统一在一个仓库一个时间发货，有什么卖什么，电子商务平台上订购的货品，电脑系统自动分配给当地 线下门店发货;大规模的促销活动在线上、线下统一展开，不会区别对待;线上、线下相互引流，即线上为线下吸引流量，线下发货;线下每一个门店都贴着线上门 店的信息，鼓励线下往线上走。

　　2014年6月，拉夏贝尔启动O2O战略， 7月29日上线天猫店试运营，8月9日，拉夏贝尔天猫官方旗舰店正式开业。2015年2月13日，拉夏贝尔又宣布已与中国知名网上服饰零售商——杭州黯涉 电子商务有限公司(以“七格格”品牌著称，下称“七格格”) 订立股权转让协议及增资协议，交易完成后，将持有七格格54.05%的股份。此次收购将快速增强拉夏贝尔的线上能力。

　　据胡刚介 绍，2015年上半年，拉夏贝尔还将实现在线下扫描产品二维码，就可以找到该产品全部在线资料，包括仓库是否有货，或者其他附近的门店里有没有这个产品、 尺码、颜色，有没有你喜欢的相关推荐等; 线上会员的积分、购物券在线下也能使用，线下领张优惠券，在线上输入，也同样可以使用;线下购买同样可以使用支付宝等电子支付方式，没带钱、没带卡也可以 消费;从而打通线上线下流量、打通会员、打通支付，线下门店和电子商务平台之间彻底无界，消费者在拉夏贝尔可以实现无缝购物。

　　逆势扩张直营店：门店变身物流仓储

　　为了支持线上的货品配送，拉夏贝尔把全国25个省份的311个门店作为O2O发货主战场，离消费者收货地址最近的门店可以直接发货。

　 　2014年11月11日，拉夏贝尔首次参加淘宝双11活动，线上销售额超过2500万元，25个省份的311个门店占总发货的比例超过70%，36小时 便完成了门店的大部分发货。到双12这天，线上销售额达1200万元，311个门店发货占比提升至85%，24小时即完成了90%的订单配送，48小时便 完成了全部配送;当日，线下门店(不包括线上销售额)的单日总成交额高达1.1亿元。

　　在传统服装的渠道销售中，周一到周五工作日期间是 线下门店的销售淡季，周六、周日是线下门店的销售旺季。 O2O转型后，拉夏贝尔线下门店可以周一到周五期间变身物流配送，满足线上订单的配送需求。过去，某个门店或者线上订单缺货断码，必须要从别的门店调货， 总仓库和每个门店的库存打通后，因此，一旦某个门店或线上缺货断码，不用再调货，可以直接由其他门店直接发送快递或者送货上门。对于跨区域退换货的情况， 对库存的统一调配也为线下门店减少了库存浪费和调货物流成本。

　　为了配合O2O战略的顺利推进，拉夏贝尔把线下、线上渠道融合成一个全渠 道项目组，从组织结构上保证O2O的推进;还设定了有效的绩效考核机制，比如当线下门店接受一个200元的线上订单并发货，线上和线下各计200元的全额 绩效。一旦某个门店缺货，从其他门店调货，两个门店各计100元的绩效。有效的绩效考核机制也保证了O2O战略的顺利推进。

　　在胡刚看来，由于拉夏贝尔的线下门店全部自营，不像其他服装品牌存在大量的代理店、加盟店，因此不需要平衡加盟、代理等渠道的利益。其他品牌要想O2O，必须要在直营、代理、加盟店之间建立一个有效的利益分配机制。

　　随着O2O战略的顺利推进，不同于同行纷纷转战线上、大肆关闭线下门店，拉夏贝尔逆势扩张直营店，不断抢占线下份额，优化门店服务，胡刚表示：

　　除了线下门店能够发货，拉夏贝尔还建有超大规模的物流基地，并与国内知名物流品牌合作，对商品配送时间、配送过程、商品配送包装、配送效率等工作严格把控。

　　“未来随着O2O战略的深入推进，将有更多线下门店实现全渠道销售，更好地优化门店选址，以及仓储物流体系，成为我们面临的一大挑战”