上市不到半年，上海拉夏贝尔服饰股份有限公司(以下简称“拉夏贝尔”)动作频频，从启动SPA业务、推广店铺合伙人制度，到最近投资网络服饰零 售商。虽然上市之初曾遭受质疑，目前的战略也未见得一定成功，但至少已经展现出其积极的一面，而它的野心绝不止于做中国版的ZARA。

　　变化

　　自从去年10月登陆港交所以来，拉夏贝尔一直在积极求变，在全渠道扩展、经营方式及客户体验方面都有新的尝试。“至少它在上市之后还是在做一些事情的，这一点值得肯定。”一位与拉夏贝尔有多年业务往来的业内人士对新金融记者说。

　　2月中旬，拉夏贝尔宣布与网上服饰零售商——杭州黯涉电子商务有限公司(以“七格格”品牌著称，以下简称“七格格”) 订立股权转让协议及增资协议，以2亿元人民币的价格将七格格54.05%的股份收入囊中。

　　对此，拉夏贝尔官方表示此举符合其O2O策略，能帮助巩固其在中国大众女性休闲服装市场的领导地位。其实，这是拉夏贝尔在去年下半年初尝网络销售甜头后的又一次跟进。

　　为配合全渠道战略，去年8月，拉夏贝尔开始触网，在天猫官方开设旗舰店。3个月后首次参加“双11”就收获超过2500万元的销售额。得益于直营模式，其在全国的300多家门店占电商发货量的70%，发货速度得到好评。

　　“在天猫做得不错，所以这次才大手笔投资七格格，进一步提高在线销售能力。”前述业内人士表示。

　 　公开资料显示，七格格是知名网上服饰零售商，旗下品牌包括七格格、OTHERMIX及OTHERCRAZY。而拉夏贝尔看中的正是其在线营销及推广方面 的经验，将七格格的人才为我所用，提高自身的线上销售能力，“使拉夏贝尔的自有品牌在线平台成为行业领军企业。”拉夏贝尔常务副总裁王勇公开表示。

　　在经营模式方面，虽然拉夏贝尔的店铺多达5000多家，但其一直都采取全直营的方式运作。今年1月份，这种模式也出现了微调。拉夏贝尔推出店铺合伙人制度，每位店员都成为合伙人。

　 　每位店员都根据店铺的业绩分享利润，公司根据店铺往年销售情况设定店铺整体薪酬回报占店铺销售额的比重，店长和店员共同分享店铺所得的薪津总额。员工的 工资调整为“100%与销售业绩挂钩”，摒弃了之前“固定工资+佣金”的计算方式。此外，公司给予店铺更大的自由度，由店长根据实际人手需要决定店员人 数，实现绩效最大化。

　　“这就像是店长和店员共同经营了一家属于自己的小店，自己的收益完全要靠自己去打拼，自主经营，多劳多得。”前述业内人士如是说。

　　这种方式在去年12月已经在上海和重庆两个城市试验，今年1月后向全国推行。统计资料显示，90%以上已采用合伙人制度的店铺都实现了销售额同比增长以及员工平均收入同比大幅增长的目标。拉夏贝尔方面也表示，未来会根据实际执行效果，进一步优化和改进制度。

　　上海一家拉夏贝尔店铺的“合伙人”向新金融记者表示，现在压力大了，但“动力也更足了，因为我们干得好拿得就多，而且整个店的销售也有所提高。”

　 　在用户体验方面，拉夏贝尔将原来简单的品牌集合店改造为SPA (Speciality retailer of Private label Apparel)自有品牌专业零售商经营模式，将产品按照品类、生活场景等进行陈列，优化消费者的购物体验，增加连带销售，从而提升业绩。

　　“几年前，拉夏贝尔开始做品牌集合的大店，但仅仅是将旗下品牌放在一个店里，各自为政，没有太多的关联性，现在这种方式将所有产品按照不同类别、主题划分，感觉更新颖，消费者的购物体验也会更好。”前述业内人士表示。

　　争议

　　拉夏贝尔品牌诞生于1998年，股份公司成立于2001年，主营大众女性休闲装，截至目前旗下共8个品牌(包括5个女装品牌、2个男装品牌、1个童装品牌)。

　 　在拉夏贝尔的上市招股书中，最引人注目的是其高增长率和市场占有率：其销售收入从2011年的18.6亿元增至2013年的62.25亿元，年复合增长 率为82.7%。按照零售额计算，2013年拉夏贝尔市占率5.7%，仅次于绫致时装和E-land集团，甚至超过了国际同类品牌的 ZARA(3.2%)、优衣库(2.9%)以及H&M(2.2%)。

　　整个服装行业低迷的背景下，拉夏贝尔如此亮眼的业绩却并未完全得到投资者的支持。其在IPO中，在港发售部分未获足够认购，认购份额相当于公开发售股份的95%。

　　“与大环境有关，但投资者对其大规模开店带来的高销售额也有质疑。”前述业内人士称。

　　“拉夏贝尔在早些年引入联想投资之后就大肆开店，从2010年之后它的销售额增长相当快，毕竟多一家店就多一份销售额。但具体到单店的坪效，可能并不理想。”曾在拉夏贝尔工作并长期对其关注的王杰(化名)对新金融记者说。

　　但王杰也坦承，即使这样，但“当时把钱都用来开拓市场，增加了知名度，从这个意义上来说还是成功的。”

　　公开数据显示，2011年底，拉夏贝尔零售网点数量为1841个。到2014年上半年，数量已经增加到5671个，覆盖全国31个省份。而上市募资资金的83%仍将用于扩张零售网络。按照规划，2016年将拥有销售网点近1万家。

　　在王杰和多位业内人士看来，单靠开店带动销售的方式并不能长远。但拉夏贝尔董事长邢加兴却有自己的看法：“在目前中国商业体大量增长的情况下，单一品牌靠老店增长是不太现实的，随着购物中心的社区化，如果不跟随开店则会远离消费者。”

　　至于投资七格格，浸淫女装行业20余年的童佳华(化名)有些看不懂，在他看来，“七格格已经走下坡路了”。

　　公开资料显示，七格格2006年成立，到2009年才开始做自己的品牌，当年的销售额为3000万元，2010年增至1.5亿元，增长500%，一度成为淘宝上成长最快的女装品牌。

　 　然而在去年“双11”之前七格格曾表示，天猫店要冲击3500万元销售额。而淘品牌女装新贵韩都衣舍销售额已经冲到2.8亿元。“它(七格格)早已光环 褪去，现在根本不在第一阵营，所以它‘卖身’给拉夏贝尔是抓住了救命稻草，但对拉夏贝尔的益处未必那么明显。”童佳华对新金融记者分析。

　　另一个有争议的便是店铺合伙人制度。目前，拉夏贝尔所有的店铺都是直营，而每个店“各自为政”之后就有了转型做加盟的嫌疑，被认为概念重于实际。

　　但在童佳华看来，推合伙人制度完全符合邢加兴的风格。他表示，一直以来邢加兴都很倚重零售终端，而且“提倡财散人聚，所以会愿意将利润与他人分享，且这么做对销售也会有一定的帮助。”

　　对于店铺合伙人制度邢加兴表示：“只是公司应不同规模进行的管理方式的调整，并没有加盟的需求，也没有集资的需求。”

　　“野心”

　　在童佳华看来，拉夏贝尔能在全国范围内开这么多店，且还会继续，已经能说明邢加兴的野心。

　 　一方面是手里有钱，另一方面“平价也很重要。这和平价男装品牌海澜之家有些相似。”童佳华介绍，拉夏贝尔在一二线城市都能看到，而且进驻的商场货百货中 心都是比较主流的，“但因为价格亲民，实际上颠覆了原来主流商场对少女装定价体系的认知，所以它能吸引一部分消费者”。

　　另一点让童佳华佩服的，是邢加兴在营销方面的长处。“作为老板，他甚至会到店铺的柜台，观察顾客，试图摸透消费者的心理。”

　 　在人才方面，拉夏贝尔也曾经遇到过很好的机会。2007年法国女装品牌艾格人事动荡，“2008年的时候很多艾格的人尤其是销售都加入了拉夏贝尔的团 队，当时我们有一个从基层一线到店长培养起来的同事后来去拉夏贝尔做营销总监，他在艾格一路积累的经验都带去了。”一位曾经在艾格担任过高管的人士对新金 融记者回忆。而邢加兴也毫不吝啬地对有能力的人进行接纳。

　　虽然营销、价格优势方面拉夏贝尔都还不错，但是不得不承认，这种大众时尚休闲女装所面对的消费群体，通常忠诚度并不高，加上现在市场上可选择的品牌很多，“没有理由一直买它家的。”王杰说。

　　童佳华也认为，一个品牌走得长还是要靠产品去吸引用户，“没有好的产品，用户不形成对产品好的口碑，还是不行”。这一点正是他所担心的。

　　对于目前拉夏贝尔的现状，王杰坦承继续大规模开店是有风险的。关键是“本身研发队伍不是很强，而且和供应商的关系也存在一些问题，这也有可能影响到产品。”

　　在拉夏贝尔上市之初，其设计时尚、全直营模式让媒体一度将其比作中国版的ZARA，但也从各个方面阐明“仍有很大差距”。

　　但实际上，拉夏贝尔从未将自己标榜为和ZARA一样的快时尚品牌。其官网上也仅将自己定义为“一家在中国快速发展的多品牌时尚集团”。

　　不可否认，拉夏贝尔还有很多问题需要解决。“但在上市之后还是蛮拼的。”王杰表示，虽然目前还不能确定这些策略对公司未来发展到底有多大益处，但至少在努力地尝试。

　　以他对邢加兴的了解，“从创建企业之初他就有野心，那个时候ZARA还没有进入中国，所以他的野心并非做中国版的ZARA，而是按照自己的规划将集团发展得更好”。

　　邢加兴也表示，媒体将拉夏贝尔和某些国际品牌对比，“是对我们善意的期望，但是我们相信每个公司都应该有自己的路，跟随他人是很难超越他人的。”他说。

　　显然，拉夏贝尔的野心绝不仅在跟随谁，而是试图做那个无法被其他品牌超越的角色。