安踏：要做中国第一家破百亿的体育公司运动
依赖消费人群最广的大众市场，安踏成为第一个摆脱行业危机的体育用品公司。
2月中旬，安踏公布2014财年年报，安踏营业收入约89.2亿元，按年同比上升22.5%;全年实现净利润约17亿元，同比上升29.3%。安踏成为第一个从批发模式向零售导向转型成功的体育用品企业。
零售导向转型核心是快速收集顾客反馈的意见，开发受市场欢迎的产品，提供精准的订货指引，鼓励经销商灵活地采取补单，让店内的库存水平保持稳定和防止 库存积压。通过快速反应供应链的建立，以及对门店的重新规划调整，2014年安踏零售门店数字为7622家，比上年减少135家，门店效益同比提高 24.7%。
安踏的表现超过了 全行业库存危机之前的最佳表现。2010年，李宁的营收达到史上最高点94亿元，安踏则在2011年达到最高点89亿元。2012年开始，中国体育用品商 纷纷从最高点往下滑并出现亏损，2014年其他公司数据尚未完全公布，不过从上半年看，2014年上半年安踏8.03亿元的净利润，不计算亏损了5亿多的 李宁，超过了特步、匹克、361°之和。
安踏找到了消费人群最广的大众市场。向他们提供那些价位集中在300元-500元的运动鞋。
一线城市的高端消费者消费水平高，产品售价高，但是消费者选择多，竞争激烈，在这个市场上，国际品牌凭借品牌力占有优势。另一个本土品牌李宁在2008年奥运之后曾经想与其直接对抗，通过90后策略，产品提价进行升级，最终结果证明这个策略的失败。
来自福建晋江，没有品牌天生优势的安踏把自己定位为卖最多人穿得起的鞋子。安踏发现，消费者对国内品牌可接受的程度集中于300元至500元。而这些 消费者的特点是月收入5000元左右，大学生，白领，爱好运动，居住在二三线城市为主。安踏的门店也迎合了这个分布。目前从门店分布来看，一线城市占 15%，二三线城市占75%，其他市场占10%。而未来策略仍然是一线城市展示形象，二三线城市保地位。
秉承这个大众路线，2013年，安踏启动“实力无价”篮球战略，由凯文·加内特、拉简·隆多、路易斯·斯科拉等四位NBA明星代言的明星篮球鞋，价格皆为399元。
2014年，安踏-NBA联名品牌球鞋延续国民篮球鞋的定位。其NBA篮球鞋标价为449元。同为NBA官方合作伙伴，阿迪达斯的NBA篮球鞋主打600元以上的价位。
从安踏的销售数据来看，其在大众市场上拥有了足够的认可度。“根据安踏2015前三季度订货会数据，完全有可能在2015年实现100亿的目标。”安踏董事局主席兼CEO丁世忠称。
不过，这个依靠大众市场成长起来的公司有意逐步建立多品牌战略去迎合不同的消费者，安踏童装，FILA正在成为新的增长点。多品牌战略下，安踏不同品牌建立不同渠道，目前已经能够覆盖街边店铺、百货公司、互联网等全渠道。
如同李宁有高端运动品牌乐途，安踏也有FILA，不过，2008年李宁获得了Lotto(乐途)商标为期20年的独家特许权后连续三年亏损，在2012年将其特许经营期限缩短了10年。
安踏在2009年获得高端运动品牌FILA在中国的商标使用权和专营权。目前FILA增速已经超过主品牌安踏，门店达到519家，较去年增长103家。安踏未公布FILA销售数据，不过表示，FILA对于公司毛利率提高起到较大作用。
“也不排除继续收购高端国际品牌来满足高端人群，目前已经与多家品牌联系过。”安踏董事局主席兼CEO丁世忠称。
根据调研机构欧睿的数据，在中国市场占有率上，耐克阿迪仍是第一第二，安踏其次。尽管已是国内第一，与耐克阿迪相比，差距仍大。市场排名第二的阿迪2013年大中华区实现销售额16.55亿欧元(约合116.84亿元人民币)，而本土品牌尚未有突破百亿的。
安踏与国际品牌抗衡的优势仍然是价格，在一线城市以下市场上，实惠的价格仍然是决定购买的重要因素。但是，平价形象也阻碍安踏进一步提升品牌影响力。
安踏正在努力提升品牌影响力，措施包括2014年从李宁手中接过体操队、从匹克手中抢下NBA、为索契冬奥会以及仁川亚运会中国体育代表团提供领奖装备、为24支国家队提供比赛装备等。
华通明略战略咨询总监张承良在评价中国体育运动行业时指出，安踏凭借高性价比打开市场，但是阿迪耐克是在倡导生活方式，所以消费者已经不在乎它的价格，这也是其可以用更高价的鞋子获取更高利润的原因。而以安踏为代表的国内品牌，还需要给品牌提供更多独特的情感因素。
安踏业绩发布会当天，安踏董事局主席兼CEO丁世忠接受了记者的专访。
记者：2012年库存危机开始，体育用品公司都在进行批发模式向零售导向的转型，安踏如何最先恢复到危机前的状态?
丁世忠：企业基础很重要，2012年出现动荡的时候，安踏的库存压力相对最小。安踏以执行能力快著称，因此能够 快速完成转型任务，零售导向转型核心是快速收集顾客反馈的意见，开发受市场欢迎的产品，提供精准的订货指引，鼓励经销商灵活地采取补单，让店内的库存水平 保持稳定和防止库存积压。通过快速反应供应链的建立，以及对门店的重新规划调整，2014年安踏零售门店数字为7622家，比上年减少135家，营收同比 增长22.5%，门店效益同比提高24.7%。
记者：安踏强调性价比高，提供大多数人买得起的鞋子，这些人主要分布在什么市场，有什么特点?为什么会有这样的定位?
丁世忠：安踏从一开始就清楚自己的目标消费者是什么人。没法与国际品牌相比，但是安踏满足的是中国数量最多的消 费人群，安踏要在定位的人群做到最好，这些人主要是月收入5000元左右，大学生，白领，爱好运动。目前安踏在二三线城市占领领先优势。门店分布情况来 看，一线城市占15%，二三线城市占75%，其他市场占10%。而未来策略仍然是一线城市展示形象，二三线城市保地位。
记者：除了满足大众人群的需求，安踏如何满足不同消费人群的需求?
丁世忠：目前安踏旗下拥有安踏、FILA、儿童等多个品牌覆盖不同人群和不同零售通道。其中安踏针对最广大的普 通消费者，FILA针对中高端消费者，儿童品牌针对儿童群体。安踏和安踏儿童主要覆盖街边店，FILA主要覆盖高端购物商场。安踏集团旗下的几个品牌相互 互补，交叉覆盖所有零售通道，以把握各个市场的机遇。
记者：从市场占有率上，安踏已经超越李宁，正在追赶阿迪达斯和耐克，但是从品牌形象上，阿迪达斯和耐克不是提供性价比高的产品，更多是提供生活方式，安踏将如何追赶?
丁世忠：品牌力这方面安踏一直在努力。2014年安踏与中国体操及举重摔跤柔道两个运动管理中心展开战略合作，截止到目前，安踏已经签约5大运动中心24支国家队，成为拥有国家队资源最多的运动品牌。安踏还成为NBA中国官方市场合作伙伴及NBA授权商。
记者：安踏目前是国内第一的运动品牌，下一步目标是什么?
丁世忠：从已经结束的2015前三季度订货会数据看，2015年可能达到100亿元。但与阿迪达斯和耐克差距还 很大。它们是全球型的企业，一个品牌只有基数足够大，才可能谈影响力。安踏也在努力成为国际化的公司，但不是国际上卖产品就是国际化，我们定位在中国市场 上，可通过收购其他国际品牌来提升表现。通过FILA运营的表现来看，我们有能力运营国际品牌。我们一直在找这样的品牌，目前已经洽谈过好几个。