Kappa中国式衰落:公司软肋加产品策略摇摆不定运动

全球时尚品牌网 / 鬼手 / 2015-01-19 10:46:26

  新年前后,中国动向爆出首席运营官秦大中辞职的消息,这样一位中国动向的元老全身而退,意味着这家公司已经到了一个必须扭转局面的时候了,而秦 大中不过是在为过去几年中国动向不佳的业绩买单而已。想起2010年初,正是Kappa市场最好的时候,留着长发,颇有点诗人气质的秦大中在接受记者采访 的时候,曾经意气风发地描绘Kappa最新的品牌主张,以及最新的品牌收购计划。

  然而,正是从2010年开始,中国动向的高速发展戛然而止,从2010年最高峰的42.6亿元一路狂泻,2013年,中国动向销售额仅为14.1亿元,2014年更是萎缩不到10亿元。短短不过5年时间,这家公司已经风光不再,到底是谁毁掉了这家公司的繁荣?

  轻资产公司软肋

  和其他本土的体育用品公司相比,中国动向是一家典型的轻资产的公司,公司员工最多的时候也不过几百人,总部就在北京亦庄开发区的一栋小楼里,公司的多数员工从事设计、品牌运营、渠道服务方面的工作,中国动向没有自己的工厂,渠道也以品牌加盟为主。

  在中国动向最风光的2010年,区区几百人的公司可以做到42.6亿元的销售收入,其利润率肯定是其他体育用品公司极其艳羡的。公司侧重设计和品牌运营,把生产外包,渠道采用合作和加盟的方式,这样的企业显然具有更高的供应链管理的效率。

   然而,从2011年开始,中国的体育用品行业进入了一个深度调整期。著名体育营销专家、北京关键之道咨询公司总经理张庆告诉记者,他的印象里中国动向的 总裁陈义红是业内第一个提出对大批发模式反思的人,那时,其他公司的老板还没有意识到这个问题。尽管中国动向最早认识到大批发模式的桎梏,但却是受其影响 最深的一家公司。

  安杰智扬咨询公司首席分析师安杰告诉记者,品牌商制造产品,批发给经销商,然后经销商卖给消费者。这个产品是否真是消费者所喜爱的,品牌商和经销商心里都没谱。

   事实上,经历了十年的粗放发展,安踏、李宁等一线运动品牌也都认识到了大批发模式的弊端,纷纷转变零售模式。而像安踏、匹克这样的“重资产”公司,他们 本身拥有制造工厂,企业资产雄厚,通过参股、收购的方式可以实现对渠道的掌控,更容易转型零售模式。“而中国动向的轻资产模式本身对渠道的掌控力就很弱, 要想进行渠道的转型难度很大,尽管也积极地进行转型,但却遭到了渠道商的抵制,像百丽这样的大渠道商就最终放弃了Kappa,其他很多渠道商也纷纷放弃 Kappa。中国动向反而成为了渠道变革中的重灾区。”张庆表示。

  产品策略摇摆不定

  Kappa作为一个意大利品牌,在最初进入中国市场的几年,做得不温不火,随着中国动向获得Kappa中国的品牌授权后,Kappa开始了在中国市场一飞冲天的发展。鲜明的色彩,修身的设计,大图案,大色块,让Kappa占据了运动时尚这个蓝海市场。

   在安杰看来,Kappa作为品类的分割者,当年成功地从运动品类和时尚休闲品类中切割了市场,这个定位至今仍未过时,问题只是中国动向没有把握机会把份 额做大。反而给了别的品牌更多的机会。彪马、阿迪的三叶草这几年都在运动时尚上下足了功夫,而安踏、特步则一直走平价的时尚运动路线。这些竞争对手都对 Kappa形成了挤压。

  2009年,中国动向收购日本非尼克斯品牌,进军滑雪、航海专业服装领域,但是收购这个品牌有点生不逢时,彼 时,中国户外运动市场正停留在中低端主导,高端不足的阶段,非尼克斯本身定位高端,需要投入足够的资源去开拓市场,中国动向却并没有太多的动作。这导致, 在这几年中,无论是Kappa品牌的国际化,还是非尼克斯的本地化都做得不好。

  更让张庆看不懂的是,前阿迪达斯公司大中华区总裁桑德琳 担任中国动向首席执行官期间,在Kappa的产品结构上做了调整,将Kappa做成“哑铃型”的产品结构,也就是说一头突出时尚,一头突出专业。“事实 上,在我看来,Kappa其实需要的是中间的部分,实际上应该是一个橄榄球型的。”张庆说。

  反观现在的Kappa,和风光的时候相比,产品并未有明显的创新,定价却向耐克、阿迪达斯看齐,这让消费者无法买账。“很多品牌开创一个差异化的定位就很牛了,但关键是让你的品牌具有长久的竞争力,品牌是需要适时的改变的。”安杰评价。

  Kappa的问题在于没有在抢到市场份额后继续扩张,反而被竞争对手不断地蚕食自己的领地。所以,对于Kappa而言,必须在确定好品牌定位后继续做横向扩张,同时也要考虑功能属性,在运动专业性上要有所突破,从中找跨界的突破。

   此外,Kappa可以说是最没有运动味道的品牌,但在当年,中国动向可能也是最善于“四两拨千斤”的企业。当别的体育用品企业都在花费巨资赞助国际球 星、国际运动队时,Kappa更多地选择在娱乐圈营销而非专业的体育赛事。从赞助歌手演唱会、知名主持人的节目,到电影院的庆典,Kappa试图通过融入 这些流行前线的元素来引领潮流。

  运动品牌的核心竞争力应该是体育元素和体育精神,并将这种精神和价值最终延伸到专业的产品当中,这一点上Kappa并没有做到。

  在一般的消费者眼中,由于Kappa 长期忽略在体育营销上的投入,Kappa 更像是一个潮牌,而不是运动品牌,其时尚有余,运动和功能性不足。当时尚和流行的风潮转瞬即逝的时候,其“四两拨千斤”式的营销方式反而成了他们的软肋。

  “当Kappa的运动时尚逐渐变成大众化水平的时候,周围的人都在穿,时尚属性就下降了,流行就在增长,而流行则属于大众,如何把握流行,不会像风一样的过去,这反而成了Kappa遇到的难题。”张庆表示。

   事实上,当一个品牌走时尚路线的时候,是非常危险的,一家企业要永远保持潮流前沿是很难的,尤其是一家中国企业,也许从国外拿到一季货品可以爆红一下, 但是下一季就很难说了。而中国的软实力还比较有限,在文化方面更多地受欧美影响,Kappa要想从中国本土文化中挖掘出时尚元素是比较困难的。

  从Kappa的产品设计看,要保持时尚运动的定位,仅仅依靠大胆的色彩组合和大色块的图案拼接,显然已经让消费者产生了审美疲劳。同时,对于体育用品而言,要不断地增加对品牌的投入,尤其是对品牌内涵的挖掘和塑造,Kappa的力度也是最弱的。


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