迪卡侬(Decathlon)译为“十项全能”，其命名就代表了迪卡侬的愿景和野心，将所有运动汇聚在同一个屋檐下的核心竞争力是以整合供应链、自助销售等方式实现“最低价格”、面向“最广泛的大众”

　　迪卡侬正准备迎接中国第一百家门店的诞生，为了“一百”这个看似完美的符号，作为全球第一大体育用品零售商的它久久等待了十一年。

　　六年前，邸百航(Bertrand Tison)初到上海之时，迪卡侬门店规模仅为14家。这一战绩与其法国第二大财团穆里耶兹 (Mulliez)家族的豪门背景并不相称。自十一年前中国首家门店于上海开设，其后每年新增门店三至四家，邸百航引用“害羞”两个字形容己方开店的速度之慢。迪卡侬开店速度慢背后的原因亦十分之简单，虽是全球运动门店之王，彼时其于中国仅是一位无名之卒。

　　那时，邸百航这位新任迪卡侬大中华区地产部总裁公开定下2015年开设一百五十家店铺的雄心壮志，即花费7年时间将门店数增加十倍。如今，疯狂的目标就快胜券在握。

　　变革

　　在迪卡侬办公室大门的立柱上，张贴着中国店铺总数及其所分布的每一座城市，如何在短时间内为迪卡侬中国提速?邸百航的答案很简单：“我们必须需要调整!”

　　最简单的问题：客人如何到达?欧洲99%的顾客是自驾到达，中国顾客自驾比例仅为30%至50%。中国客人骑着自行车、摩托车以及乘坐地铁前来购物。现在迪卡侬进驻新城市时，首先要问的关键点便是：地铁站会规划在哪里?500米步行范围以内的地铁站选址才会被纳入考虑，邸百航补充：“最好是 200米内，因为没地铁就少了20%的客人。”

　　更复杂的是，面对中国现实与迪卡侬基因的冲突时，如何保持自身DNA，同时又做出本土化调整呢?迪卡侬(Decathlon)译为“十项全能”，其命名就代表了迪卡侬的愿景和野心，将所有运动汇聚在同一个屋檐下为其创始理念，其核心竞争力是以整合供应链、自助销售等方式实现“最低价格”、面向“最广泛的大 众”。

　　该创始理念从一开始就决定了迪卡侬店铺的与众不同，囊括60种运动类别、20个自有品牌，所有商品库存都直接摆上货架供自助挑选，且提供免费的运动体验场地和充足的停车位，这些建店标准是迪卡侬在世界范围成功的原因。坚持这些法式基因就需要足够的空间，意味着店铺标准面积达4000平方 米。

　　为了坚持低价几乎没有广告投入的迪卡侬在国内知名度有限，其商业模式对中国来说陌生无参考，拿起地皮来又是庞然大物，迪卡侬必然花费更长时间获得新项目。

　　严苛的法式标准还曾要求店铺必须是独栋建筑、仅一层、有独立入口，这一形式与欧洲流行的郊外零售园区模式完全合拍，“但中国不是平的，而是垂直向上生长。”邸百航坐在25层的中国总部办公室里，从他身边的落地窗放眼就能望到632米的上海第一高楼上海中心。因此，邸百航首先尝试垂直拓展。 2010年上海花木路店扩建，增加B1层地下停车，并在1楼商场的基础上扩建2层。如何引导顾客上至二层、如何布局货架调整商场日常运营等挑战被一一解决。现在，连续三年成为全球增长最高门店的成都天府店也扩建到两层，规模从三千平扩大到八千平方米。迪卡侬俄罗斯、巴西等市场也受益于这一尝试。

　　迪卡侬还在面积上尝试求变。2012年开业的昆山花桥店面积仅为1500平，却让迪卡侬看到小店铺的大能量。按照迪卡侬的评估标准，该区域消费市场暂未成熟，无法消化一家4000平的标准店。但这片地早在2005年即被迪卡侬买下，2010年部分作为迪卡侬花桥物流仓库正式投入使用，大中华区地产部副总裁汪漪就提议在仓库西侧尝试小型商场。“结果是巨大的成功。昆山居民都喜欢这家店，销售额比预期高出50%。”邸百航兴奋地表示，并指着他身边的这个中国面孔说，“他能告诉迪卡侬中国该如何走下一步， 而不是在欧洲办公室里的某个高管。”

　　事实上，中国市场的独特性早让迪卡侬做出了全球架构的调整，2011年起大中华区成为唯一直接向迪卡侬全球CEO伊夫·克劳德(Yves Claude)汇报的市场。这一架构保证了快速的信息反馈和决策制定。

　　当伊夫·克劳德看到昆山店的成功后，立即拍板：“All in China!”6个月前，明确提出“迪卡侬必须来到这里”，正式确立“小型店” 投资战略。迪卡侬不愿等上10年待市场成熟再开标准店，而是现在立刻投资开店，为客人提供服务。昆山店成为其应对未成熟市场的一个原型，摸索着如何运营 1500平的空间、如何选择产品、如何挤出体验区。

　　“在中国做生意，早到2年永远比晚到2周好。”邸百航总结道。汪漪则对《环球企业家》说，“我觉得我们迄今在中国的投资全都是成功的，唯一的区别在于你是短期来看，还是中期、长期眼光。”昆山店的尝试要感谢2005年的早期投资。同样，嘉兴洪兴店的所在地在迪卡侬买下时，周围什么都没有，当时账目损失颇多，但现在嘉兴该区域已不能再买地，而迪卡侬的自建店已走上正轨。

　　家族经营的迪卡侬坚信长远回报，因而鼓励员工大胆尝试，被证明可行的运作模式和策略就全力投资。另一个归功于本地员工大胆尝试的就是与购物中心合作。

　　购物中心一直难以进入迪卡侬的雷达范围，它垂直生长、面积有限、停车紧张。迪卡侬的策略一直避开闹市，往城市新区寻找空间。但中国客人周末休闲的习惯是什么?去购物中心。今年，9至10月全国新开业的购物中心项目就超过80家。那里有超市、电影院、餐厅、KTV，在那里购买体育运动产品也理所当然。

　　2010年，迪卡侬北方拓展团队率先找到了适合的合作项目，尝试与万科沈阳团队合作沈阳长白岛万科城项目，之后在沈阳与万科的合作成功拓展为3 个。进而促成了去年迪卡侬与万科商业地产签署了全国范围的战略合作。6个月前，提出的“迪卡侬必须来到这里”，也将购物中心划入战略蓝图。

　　在与商业地产商的合作上，迪卡侬开始进入快车道。除万科外，9月邸百航与任志强同台宣布了华远地产与迪卡侬的战略合作;采访前一周，作为万达重要商户的代表，邸百航刚从第100座万达广场的开业典礼归来。2010年12月，迪卡侬在天津的河东万达店开业，“合作的不错，那么今年再试试广州江门、山东烟台。明年可能就和万达再合作十个项目。”他告诉《环球企业家》。1700平的烟台万达店当前正在积极筹备开业，极有可能成为迪卡侬的中国百店。

　　购物中心曾依靠捆绑沃尔玛等大型超市聚集人气，但在对抗互联网冲击的今天，商业地产商纷纷寻求体验购物的新方向。而这正是迪卡侬能提供的。迪卡侬大中华区地产部副总裁汪漪表示，“迪卡侬不仅是零售店，还是一种生活方式。”这里可以成为一个家庭周末休闲娱乐的首选地，试试自行车、滑板，或者投个篮、上蹦床跳一跳、在帐篷里坐一坐。与华远合作的首个项目华远·好天地便以“生活方式中心”为概念，为了最好的体验，华远为迪卡侬规划了5000平米店面及300平米的运动场。而在其他购物中心项目里，迪卡侬也不与大多体育品牌一样呆在5层，而是要求1楼的最佳位置。“开购物中心是为了消费者更便利，那我们就要在最便利的位置。” 邸百航说。

　　坚持

　　多元尝试适应中国市场，迪卡侬在妥协。它明白小型店是为了加速，让更多消费者便捷获取。但迪卡侬也仍然坚信法式基因最能带来100%的“迪卡侬乐趣”，并且不懈专注地开出更大面积的店铺，为此迪卡侬充满耐心。

　　今年9月刚开张的上海五角场店就是最好的例子，为了这家店汪漪耐心等了6年时间。五角场地区是上海城市的副中心，该区域最热闹区域为万达、百联两家巨头占据，两者皆多次邀请迪卡侬入驻，但汪漪都拒绝了。原因是无法提供足够大的空间。

　　他看中了相对冷清的创智天地项目，它紧邻江湾体育场，拥有开阔的下沉式广场空间，于是他执着地等待创智天地所属的香港瑞安集团来理解迪卡侬的体验模式。如今这里成了迪卡侬的华东最大门店，6300平的店内空间包含了一块羽毛球场、两张乒乓球桌、一大片儿童轮滑区，还有一匹大马展示马术运动;户外空间更被充分利用，台阶上支起一排排帐篷、免费的户外攀岩墙、射箭体验场等带热了整片区域。不过，华东最大即将被上海自贸区店取代，那里会有整整 10000平米，也将超过9000平的北京大郊亭店成为亚洲最大。

　　无论4000平以上的标准概念店，抑或1500平的小型店，迪卡侬的所有店铺都基于同一理念：所有运动在一个屋檐下。曾经的迪卡侬Easy、迪卡侬Small等多重概念将统统舍弃，甚至母公司Oxylane集团这个名字也淡出，只呈现“迪卡侬商场”这一个名字。

　　迪卡侬在中国的下一个里程碑会是到2018年开设500家店，而邸百航的团队甚至开始为实现第1000家店制定战略，从100家到1000家将为迪卡侬带来雪球效应，一切都将越来越快。