在过去的10年，红黄蓝集团有限公司董事长叶显东除了从事童装主业外，还涉及了很多产业，如投资、房产、矿业等。但最近，叶显东发觉自己不能再“花心”了，要“归心”。 

　　叶显东告诉记者，之前看到别人做什么自己也想做。别人上市，自己也筹备上市，但问题是要知道自己到底想做一个什么样的企业。“不同的做法会有不 同的结果，有些事情，你努力了结果未必就好。”他现在常用“心安”、“平和”来告戒自己。在他看来“纷繁世界，需要的是专一，极致才有差异化，才有口碑， 才有粉丝。”

　　回归本源

　　博士蛙国际控股有限公司副总裁吕奕昊同样认识到回归本源的重要性。在他看来，当企业发展到一定程度，可以做一些多元化的产业互补，但不要盲目跨 产业多元化。“泛多元化是企业发展的致命灾难，你刚进入到一个陌生领域可能开始还能适应，但深入下去就会遭遇非常大的阻力，就好像其它领域的企业进入童装 行业。”

　　“多元化会把企业的管理半径摊薄，无法触及末端。以前手打到的是墙，多元化后感觉打到棉花上。” 吕奕昊指出，企业千万不要感觉自己无所不能，还是要做专业的事情。

　　对此，温州佳诺服饰有限公司棵棵树品牌董事长王郁郁深有感触，“不能贪心”是她这几年最深刻的体会。据她介绍，棵棵树曾经“贪心”把事业做大，向下延伸做小童，但经销商和市场并不接受，没有做成，最终还是回归大童定位。

　　“还是要专心，注重产品研发，严控产品品质，考虑特别年龄阶段孩子的需求、变化，安心把原有优势领域做好。不需要做出多大的规模。”王郁郁表示，希望以后提到“少年装”大家就能立刻想到“棵棵树”。

　　在东莞市添翔服饰有限公司总经理裴厉看来，上天是很公平的，你不可能在所有领域都很厉害。“企业要先把生存做好，以后再谈发展。”

　　裴厉表示，任何商品都要以消费者需求为出发点，其它的都是锦上添花。“经营者要以回归服装本质的心态去经营服装，见山还是山的年代已经来临！”

　　佛山市南海区弗格平治服饰有限公司董事长庆云也表示，未来品牌竞争的核心来自于以消费者为核心的用户思维的转变。消费者从感性消费转向了理性消费，他们更希望以最合适的价格，最愉悦的方式消费到自己最满意的商品。

　　和王郁郁一样，福建格林集团有限公司董事长赵建河也认为，产品的口碑是品牌最好的宣传，应注重产品研发和创新，让童装更具特色，规避成人化和同质化。

　　而北京嘉曼服饰有限公司董事长助理程琳娜则认为，未来童装市场的竞争不再只是产品和价格的竞争，更是品牌价值和品牌文化的竞争。

　　“优秀的品牌不仅需要顶尖的产品开发能力，同时需要有利品牌形象的大量有效的相关事实运作。包括营销行为、传播行为和个人行为等，这些是品牌价值观的动态体现。”程琳娜说。

　　程琳娜表示，只有能在竞争中坚持品牌特质、在抗衡中完善品牌核心，在发展中清晰品牌目标的品牌才能经得住时间和市场的砺练，成为有生命力、影响力的童装品牌。

　　而要做好产品，保证产品在终端市场的竞争力，就离不开对供应链的优化。

　　优化供应链

　　“对任何一个服装品牌来说，供应链都非常重要。为什么国际品牌倍率比我们低，但赢利却比我们高得多？最重要的一个方面就是它们背后有一个强大、快速、有效的供应链体系。”中国服装协会常务副会长陈大鹏表示。

　　据他介绍，江苏晨风集团每年有4000万件的产量，但其中就有3000万件是给优衣库做的加工。而晨风和优衣库的合作是在供应链上的全面合作，从纱线的采购到织布、印染、设计、缝制、物流等众多环节。

　　对此，巴拉巴拉事业部总经理徐波非常有感触，最近他也一直在忙于寻找优秀的供应商——去东丽找最好的面料，到最好的裤子生产工厂去下单，找给优衣库作贴牌的企业寻求合作。

　　“很多企业家都是做市场出身，把精力大多放在渠道建设、市场开拓、品牌推广上，很少去关注供应链，认为供应链有个生产总监或者采购总监负责就够了，其实供应链管理学问太大了，需要企业家花时间好好研究。”徐波感叹道。

　　在徐波看来，服装品牌企业要花更多的时间整合供应链，做最好的品质，以最适合的价格，给消费者最好的体验，这样才能适合市场需求，这是品牌企业的优势。

　　吕奕昊也认为，供应链对企业来说是非常核心的问题。博士蛙每年有几亿元的采购，体量很大，所以很多加工企业都愿意接公司的订单，由一个订单而引发的价格战很普遍。

　　“有可能在那个时间点上大供应商比小供应商的价格高，但是如果你没有考虑到大供应商给品牌的支撑是系统化的，即使你能节省点加工费，但质量却没保障，快速反应速度也不够，就很容易产生库存。”吕奕昊表示，当企业达到一定规模以后，一定要有优秀的供应链体系。

　　广东小猪班纳服饰股份有限公司董事长张良义做了30年的服装加工，对供应链有着清晰的认识，对供应链上存在的问题也耳熟能详。

　　张良义表示，现在很多企业做大后，很容易出现“大企业病”，一个订单被层层剥皮，本来1元的成本被增加到2元，质量还不能保证。小猪班纳对自己 供应链商业模式进行创新，不再是把订单发给加工企业，而是产品设计出来后进行成本核算，确定最终成本，再把订单分发给采购部各个不同小组，由各小组去找企 业下单。

　　因为从加工起家，湖州今童王制衣有限公司董事长濮新泉在湖州保留了一个几百人规模的工厂，打造内部供应链。从去年开始，他不断引进先进设备，对供应链体系进行全面升级，效果特别好，成本下降很多，后来他又开始对缝制车间进行改造。

　　“其实车缝时间很短，而大多时间浪费在搬运上， 去年公司引入吊挂系统，几个月搞下来，非常有感触，不仅效率提高很多，工人面貌，精细化管理，标准工时的制定都得到很大改善。”濮新泉说。

　　显然，要应对未来童装行业发展的新常态，童装企业就必须在优化供应链的基础上进行产业回归。