围绕这起人事变更，引起了李宁转型成效的讨论，甚至有声音认为，变革两年有余，亏损依旧，其已“不可拯救”。这种判断实太过草率。如果理性分析金珍君的作为以及公司2014年上半年的运营状况，相反，可能是李宁“回暖”的一个标志，以下是个人的三个观察：

　　金珍君“离任”，TPG未离场

　　大量媒体将此消息直接冠以金珍君“离开”、“退场”，不完全精确。首先，金本人只是卸去运营职务的代理总裁，依然留任执行董事和执行副主席，还是李宁最高决策层中的一员，即便不再司职“前锋”，他还在李宁的赛场上。

　 　很多评论忽略了更重要的事实，即在李宁公司尽管也领打工的薪水，可金珍君不是纯粹的职业经理人，本职工作是TPG(德太资本)的合伙人以及中国区业务的 主管。作为全球最大的股权私募基金之一，TPG的一大风格是爱主动揽事，即会投入大量资源协助所投资企业提升管理运营。不妨说，金是2012年TPG投资 时“出借”给李宁的，他顶着的也是“代理总裁”头衔，李宁也从未停止过寻找正职的CEO。从公告看，新人选是有眉目了。

　　鉴于金珍君的身 份特殊，分析的要害不在于金是否留任总裁--懂行的都清楚他总要回归投资，而在于TPG是否会离场。2012年，TPG以7.1港元价格入股李宁(李宁当 前股价在4港元左右)，最近一次公开披露，TPG两位创始合伙人David Bonderman和James G.Coulter以个人名义仍然持股17.64%，最近也没听说TPG有任何抛售股权的信息传出。只要TPG的钱还在李宁的船上，没有止损退出，即抱有 李宁复苏的信心，即便金珍君彻底离职，也说明不了什么。可能投资圈想来看得明白，李宁的股价这两天波澜不惊。

　　重建“微观”，大棒加胡萝卜

　 　这宗离职引起的悲观讨论，深层次原因在李宁过去两年的业绩亏损，认定金珍君力推的变革“劳而无功”，奇怪的是，至今所有的批评说不出金的变革错在哪里? 大多简单将问题归于执行力和外来团队水土不服。诚然，金珍君任内没有实现期待中的“V型”反转，但是，变革成效的评价周期太短，结论也下得过早。

　 　在个人看来，金珍君变革计划最大的特色是“务实”，他放弃了之前与国际品牌直接比拼的路线，回归到中端市场，采取“性价比”的竞争策略，比如，李宁篮球 鞋主打产品售价集中在300-450元的价位区间，已没有比“晋江系”贵出太多;同时强调资源的聚集，不再多品牌出击，全面回归“李宁”主品牌，慢慢裁撤 与运动无关的非核心品类，重点发展五大细分品类，明确各品类的功能诉求，要求商品卖点清晰;大规模升级IT系统，搭建了一个“直营+经销”的综合零售平 台，采用以“有指导性的订货会订单+快速补货+快速反应”为特色的零售模式，以有效改善经销商的订单指引和组货安排。

　　正为支持其变革计 划，金珍君大规模引入空降的高管团队，这确实带来了企业文化的冲突。比如，有位主管销售的中层曾在受访时私下提及，新来高管在KPI的考核方面严厉很多， 李宁故有文化是中国式的含蓄，正面鼓励为主，新高管讲话则很直接，甚至有点难听，“起初骂得很多同事以为不能待了”，他慢慢才发现新团队的风格是“对事不 对人”，新氛围固然有点紧张，但对提升公司执行力是有帮助的。为论者所忽视的，变革期间李宁推出了高达1.37亿股的股权激励计划(大体占已发行股本的 10%)，以绑定员工长期利益，所谓“金棍”一说，并非只有大棒，没有胡萝卜。

　　这些变革举措的核心作用，在于从产品、运营以及激励等各 方面重建了李宁内部组织的“微观基础”，最直接的结果，是李宁的货能更快卖出去了，根据2014年中报披露的材料，2013年4月至2014年6月的14 个月内，李宁渠道新品库存占比由约30%增加至50%;在终端网络，新品销售流水比例达到78%，当季产品售罄率均明显回升，正价店的折扣率从2013年 70%增长到2014年的81%。而李宁受挫的导火索，不正是滞销导致库存高企吗?

　　个人认为，金珍君在李宁作为一名战略规划者和业务架构师的成就，被糟糕的财务业绩所掩盖了。

　　“刀”入库，钱也没走

　 　事实上，很少有人直接指责金珍君的这些措施，一般论证其失败的主要证据是李宁的财务表现。确实，任期内金没有给出过一份赢利的财报，尤其2014年中报 依然报亏5.86亿，变革成效遥遥无期。但2014年中报本身有“韬晦”的嫌疑，若扣除扩张投资、呆账拨备以及其他一次性项目的负面影响(其中拨备部分可 能转回)，李宁上半年经营净利润为亏损为1.03亿元，实际生意已接近盈亏平衡。

　　李宁2014年上半年的收入是31.37亿，毛利是 14亿元，很多人不清楚其花费的细项，扣除产品成本，中报披露的最大前三项支出分别是：广告及市场推广开支6.07亿、员工成本开支4.32亿、土地及楼 宇之经营租约租金3.58亿，要注意，其中多数为固定开支，这意味一旦规模快速成长，李宁的财务状况能迅速改善。

　　那么，李宁的业务规模 有可能快速扩张吗?篮球、跑步、羽毛球、训练、运动生活是其聚焦的核心品类，中报材料披露，2014年上半年，五大品类新品销售年录得3%-131%的同 比增长率(其中，篮球新品增长率达到48%)，推动整体营收重拾增长，只要这种趋势不中断，李宁盈利是可预期的。

　　但是，金珍君变革同样有遗憾，在个人看来，这种遗憾不是业绩滞缓、人员流失或是经销商的冲突--变革哪有零成本或者不得罪人的，而是太过中规中矩。

　 　金珍君管理风格是偏理性的，他在接受本人专访时的表述就是典型的咨询顾问语言，条分缕析，逻辑缜密，但鲜少表现力强的演绎。过去两年，李宁缺了乔布斯 1997年回归困厄的苹果时“Think Different”的那种神来之笔，也鲜有爆款产品的点睛一笔，在“90后李宁”品牌运动受挫、常年亏损负面新闻缠绕的背景下，精神气质的塑造对于李宁 提升在新世代人群的地位至关重要。作为一名外部投资人，金珍君本人注定是过渡性的角色，作用是阶段性的，他在业务企稳的时点转入幕后，或许不失为一件好 事。据说，新来的CEO来自西班牙，这倒让人对新的品牌气质有了些想象。

　　晋江商业教父、恒安集团CEO许连捷评述外部咨询公司曾有这样 一段话，“咨询人员进来，他们是刀，我们是操刀者，真正推动还是自己。”金珍君就承担着“刀”的角色，推进了许多内部人无法或者不方便启动的改革，他只是 离任行政总裁，封“刀”入库，钱也没带走，从引入TPG、力挺变革到拍板CBA赞助，真正的操刀人不正是李宁本人吗?

　　其实，外界不必从人事变动中去揣测一家公司的走向，只需去体验下产品，玩味下其所表达的精神气质，就能大体了解其状况和品味。