拓荒品牌：永不打折“打”开高端市场

　　上世纪90年代，服装市场由卖方市场进入买方市场，整个服装市场饱和了。如何使产品进入品牌阶段，就成为企业发展的当务之急。

　 　吴志泽偶然间到国外考察了一圈，猛然发现同样质地的服装，人家琅琅上口的品牌可以卖3000元，而中国生产的衣服300元都不见得有人买，这件事深深 “刺激”了他。回国后，他仔细琢磨，原来品牌的附加值是如此重要，因此自己也要搞品牌。彼时，吴志泽的纳士制衣公司只有2000余万元资产，自己创一个品 牌实在太难。但是创品牌是找死，不创品牌是等死，怎么办?

　　相同的困惑也在困扰着与纳士制衣公司实力相当的另外两个民营服装企业——报喜鸟制衣公司和奥斯特制衣公司。1996年3月18日，3家服装企业达成一个后来看起来相当成功的共识——组建成立浙江报喜鸟服装集团，这也是温州第一家通过自愿联合组建的服饰集团。

　 　温州商人有一个传统观念：宁当鸡首不当凤尾，但吴志泽成功地说服了另两家民营企业的四位股东走合并之路，“当时，温州的服装企业已达2000多家，但是 规模都不大，缺少名牌产品。我劝他们，如果各自单干，资金不够、技术不行，很难做大，最后连‘鸡首’都没得做。不如我们联合起来，不做‘鸡首’做‘龙 头’!”三个公司合并，也就意味着三个品牌凑在一起了。最终，吴志泽选择了用报喜鸟作新公司的品牌，“从品牌理论来讲，品牌背后的支撑点是文化，而温州土 生土长的报喜鸟，就是民族品牌。我用这个民族品牌讲故事，底气就非常足了。 ”

　　1996年到2000年左右，中国服装品牌正处于向杂牌挑战的阶段，作为中国品牌第一梯队的经营者，创意虽然伴随着风险，但更容易一鸣惊人。而吴志泽的创意则让报喜鸟成为一种象征——中国本土最早的高品位男装。

　　随后，吴志泽请来了“硬汉”任达华做代言人。当初，请明星做形象代言人还是件新鲜事，所以他们的品牌知名度迅速扩大。但1999年，吴志泽又出人意料地推出了一项规定：报喜鸟全国统一价、永不打折。

　　“那时打折成风，报喜鸟居然逆风而上，头三个月基本没生意，代理商都以为我疯了。”吴志泽“一意孤行”。但渐渐地，不打折的报喜鸟成为了本土服装品牌的代名词，顺利打进了高端服装市场。

　　去家族化：报喜鸟翱翔在资本市场

　　企业蒸蒸日上，吴志泽却发现了另一大隐患：家族企业。原先的几家企业几乎都是家族企业，夫妻店。这样的经营模式显然落伍了。

　 　吴志泽决意改革，而且首先拿自己人开刀。他辞退了自己的亲属，并制定了报喜鸟的“铁规”，第一条就是，股东的夫人们首先要离开新企业，与五位大股东有关 联的家族成员也要离开。身为公司董事长并且占有公司大部分股份的吴志泽也不希望孩子接自己的班。他说，我的两个女儿一个要做教授，一个要做律师，我很支持 她们。

　　吴志泽一直未停止过“折腾”，2001年报喜鸟成立股份公司，同年完成了股份制改造。2007年8月，报喜鸟在深圳中小板公开上市交易。吴志泽晋身为亿万富豪。

　　这几年，鞋服市场消费低迷，加上行业产能相对过剩，企业普遍承受着库存的压力。该如何破局?

　 　眼下，吴志泽也开始与时俱进玩起了C2B个性化定制业务，旨在打造一种没有服装库存的商业模式，一次线下个性化服务嫁接互联网的价值链再构。2014年 9月，在国内人气最旺的电商平台——“天猫商城”，报喜鸟服饰旗舰店正式推出C2B个性化定制业务，“无论你在天涯海角，我们72小时内都能上门服务。” 吴志泽介绍，报喜鸟在这项业务中设立了量体师3级响应机制(门店级、省会级、总部级)，确保量体个人业务开展能覆盖到全国的每个角落。

　　显然，吴志泽又下了一步好“棋”：报喜鸟将C2B全品类量体定制的促销群体，定位在80后、90后年轻消费者，“年轻人习惯了电商消费，所以我们先瞄准这一目标群体，推出了婚庆新郎套餐、全家福套装、亲友团套装，将潜在的消费者推广到了新郎的爷爷辈。”

　　年轻消费者是未来的主要客户群。报喜鸟希望通过电商C2B模式，构建起有着庞大用户群的数据库，借助数字营销的大势，开启业务方式的全新时代。

　　语录

　　企业经营像打牌一样，什么时候要出什么牌很重要。

　　顺境中赛跑是友谊赛，冬天里的比拼就只能是淘汰赛。

　　做慈善像听音乐会

　 　做大“报喜鸟”的同时，吴志泽也乐于做慈善事业。他捐助了十多所“报喜鸟希望小学”，并在反思：像他这样的企业家不是没有无所图的纯粹善举。企业和企业 家做慈善，不可能不存功利之心。因为所处的环境，皆为凡夫俗子，达不到无忘无我的境界，大家做的就不是慈善了吗?他笑称：听郎朗、看天鹅湖，带给我们精神 上的愉悦和满足;不能神话慈善事业。曲高历来和寡。越是崇高，崇高到高不可攀，就越是很少人能做到。做慈善，也就像听一场音乐会，带给我们的同样是精神上 的愉悦和满足。