2014年上半年，中国的男装上市公司开始重蹈运动用品行业的覆辙，通过开店带动业绩增长的快感走到了尽头。虽然收入还勉强维持增长的态势，维持利润规模却困难重重。

　　为度过危机，男装企业各显神通。其中，温州飞出来的“报喜鸟”表现醒目：原本准备大举扩张门店的报喜鸟嗅到市场中危险的气息后，在2013年出售了准备建门店的6间商铺，获得1.9亿元的收入;2014年，报喜鸟继续计划将不超过20个已购置的商铺(原购置成本合计不超过3亿元)出售。而在9 月中旬，报喜鸟更是抢先推出了C2B个性化定制业务，即客户在天猫下单，报喜鸟全国900多家专卖店进行业务联动，300位量体师待命，承诺72小时内上门量体，360小时内做到货品交付。

　　这是报喜鸟董事长吴志泽玩的一项颠覆性创新举措，旨在打造一种没有服装库存的商业模式。创业30多年，这个爱折腾的温州男人，将一家用500元开起的小家庭作坊变成了上市公司。

　　民族的才是世界的，这是吴志泽坚定不移的理念。他认为，如果不把中国的制造业变成一个完整的生产链，而是仅满足于制造本身的话，中国服装业的未来，就仅能依靠“中国制造”挣点辛苦费了。要让中国服装业走向世界!这是吴志泽始终未变的目标。

　　开路先锋

　　10年创业500元变2000万元

　　报喜鸟的创业史，就是吴志泽的“自我革命”经历。

　　吴志泽从来不是一个安于原有模式的守业者，他喜欢搞一些别人看起来离经叛道的事情。1977年，吴志泽高中毕业，为了生存，同大多数温州人—样，靠着推销发卡、表壳、钮扣等小商品走上了经商之路。

　　改革开放后，温州形成了服装市场的大气候，全国的服装商人都涌向温州进货。一时间，温州出现了几万家服装个体户，每家基本上都是一个小作坊。看好这个机会，1980年吴志泽带了500元钱和弟弟加入到温州服装的大军去。

　　但与众不同的是，吴志泽并没有把眼光放在简单的衣服制作上面，而是看中了服装的品牌力量。当时，中国商标的概念微弱，所有的服装企业都是自己生产，商标由外国人来做。因为没有自己的商标，大家都生产“梦特娇”、“啄木鸟”、“鳄鱼”。当然，他们对梦特娇的了解，也仅仅停留在知道就是一朵花而已的地步。1987年，国家成立了工商局，开始对知识产权市场进行规范。当地工商局开始查处假冒服装。吴志泽觉得自己也应该有商标，“外国人可以做我们为什么不可以做，我也注册一个”，于是他就在温州工商局登记注册了一个商标—嘉利士，成为温州第一个注册服装的商标。当时在武汉，整个市场上卖的都是嘉利士， “现在看来很平常，但在当时很超前，这样就变成了别人给你代工，贴你的牌子在做。”吴志泽回忆起来仍很自豪。

　　此后，温州服装产业出现了一股注册商标的热潮，而作为这一潮流的开路先锋，吴志泽用10年时间赚了2000余万元。

　　拓荒品牌

　　永不打折“打”开高端市场

　　上世纪90年代，服装市场由卖方市场进入买方市场，整个服装市场饱和了。如何使产品进入品牌阶段，就成为企业发展的当务之急。

　　吴志泽偶然间到国外考察了一圈，猛然发现同样质地的服装，人家琅琅上口的品牌可以卖3000元，而中国生产的衣服300元都不见得有人买，这件事深深“刺激”了他。回国后，他仔细琢磨，原来品牌的附加值是如此重要，因此自己也要搞品牌。彼时，吴志泽的纳士制衣公司只有2000余万元资产，自己创一个品牌实在太难。但是创品牌是找死，不创品牌是等死，怎么办?

　　相同的困惑也在困扰着与纳士制衣公司实力相当的另外两个民营服装企业—报喜鸟制衣公司和奥斯特制衣公司。1996年3月18日，3家服装企业达成一个后来看起来相当成功的共识—组建成立浙江报喜鸟服装集团，这也是温州第一家通过自愿联合组建的服饰集团。

　　温州商人有一个传统观念：宁当鸡首不当凤尾，但吴志泽成功地说服了另两家民营企业的四位股东走合并之路，“当时，温州的服装企业已达2000 多家，但是规模都不大，缺少名牌产品。我劝他们，如果各自单干，资金不够、技术不行，很难做大，最后连‘鸡首’都没得做。不如我们联合起来，不做‘鸡首’ 做‘龙头’!”三个公司合并，也就意味着三个品牌凑在一起了。最终，吴志泽选择了用报喜鸟作新公司的品牌，“从品牌理论来讲，品牌背后的支撑点是文化，而温州土生土长的报喜鸟，就是民族品牌。我用这个民族品牌讲故事，底气就非常足了。 ”

　　1996年到2000年左右，中国服装品牌正处于向杂牌挑战的阶段，作为中国品牌第一梯队的经营者，创意虽然伴随着风险，但更容易一鸣惊人。而吴志泽的创意则让报喜鸟成为一种象征—中国本土最早的高品位男装。

　　随后，吴志泽请来了“硬汉”任达华做代言人。当初，请明星做形象代言人还是件新鲜事，所以他们的品牌知名度迅速扩大。但1999年，吴志泽又出人意料地推出了一项规定：报喜鸟全国统一价、永不打折。

　　“那时打折成风，报喜鸟居然逆风而上，头三个月基本没生意，代理商都以为我疯了。”吴志泽“一意孤行”。但渐渐地，不打折的报喜鸟成为了本土服装品牌的代名词，顺利打进了高端服装市场。

　　去家族化

　　报喜鸟翱翔在资本市场

　　企业蒸蒸日上，吴志泽却发现了另一大隐患：家族企业。原先的几家企业几乎都是家族企业，夫妻店。这样的经营模式显然落伍了。

　　吴志泽决意改革，而且首先拿自己人开刀。他辞退了自己的亲属，并制定了报喜鸟的“铁规”，第一条就是，股东的夫人们首先要离开新企业，与五位大股东有关联的家族成员也要离开。身为公司董事长并且占有公司大部分股份的吴志泽也不希望孩子接自己的班。他说，我的两个女儿一个要做教授，一个要做律师，我很支持她们。

　　吴志泽一直未停止过“折腾”，2001年报喜鸟成立股份公司，同年完成了股份制改造。2007年8月，报喜鸟在深圳中小板公开上市交易。吴志泽晋身为亿万富豪。

　　这几年，鞋服市场消费低迷，加上行业产能相对过剩，企业普遍承受着库存的压力。该如何破局?

　　眼下，吴志泽也开始与时俱进玩起了C2B个性化定制业务，旨在打造一种没有服装库存的商业模式，一次线下个性化服务嫁接互联网的价值链再构。 2014年9月，在国内人气最旺的电商平台—“天猫商城”，报喜鸟服饰旗舰店正式推出C2B个性化定制业务，“无论你在天涯海角，我们72小时内都能上门服务。”吴志泽介绍，报喜鸟在这项业务中设立了量体师3级响应机制(门店级、省会级、总部级)，确保量体个人业务开展能覆盖到全国的每个角落。

　　显然，吴志泽又下了一步好“棋”：报喜鸟将C2B全品类量体定制的促销群体，定位在80后、90后年轻消费者，“年轻人习惯了电商消费，所以我们先瞄准这一目标群体，推出了婚庆新郎套餐、全家福套装、亲友团套装，将潜在的消费者推广到了新郎的爷爷辈。”

　　年轻消费者是未来的主要客户群。报喜鸟希望通过电商C2B模式，构建起有着庞大用户群的数据库，借助数字营销的大势，开启业务方式的全新时代。