抓住品牌核心

　　博柏利已有156年的历史。早在第一次世界大战期间，英国士兵就在战壕中穿 着博柏利防水风衣，这也是这款风衣名称的由来(Trench原意为“战壕”)。其后数十年间，这款风衣成了英伦文化的一部分，博柏利公司甚至获准成为英国 王室的指定供应商。欧内斯特·沙克尔顿(Ernest Shackleton)爵士远赴南极时便穿着一件博柏利，许多传奇巨星穿着博柏利登上银幕。在一个多世纪的时间里，博柏利风衣就是“酷”的象征。然而，当 我就任CEO时，博柏利的战略重点却是各类时髦服装和带有格子图案的配饰，外衣类产品仅占该品牌全球销量的20%。经过反复考量，我们越来越清楚地认识 到，这种策略与博柏利作为一个奢侈品牌的发展愿景是不相符的。

　　奢侈品企业以单个产品起家后扩大经营的例子并不少见，路易威登最初就是凭 借行李箱出名，古琦则以皮具打下江山，但这些品牌扩大经营后，仍然把最初的核心产品作为主要利润来源。纵观整个奢侈品行业，我们意识到博柏利是惟一一个没 有很好地利用品牌历史底蕴的奢侈品公司。我们既没有把传统产品视为企业的骄傲，也没有在传统的基础上不断创新。

　 　博柏利品牌是靠独有的防水华达呢(Gabardine)面料起家的，当年托马斯·博柏利创造这种面料及相应的风衣款式，主要是为了满足军事及探险需求。 幸好，我们还没有把这种专利面料交给远在异国他乡的代工厂生产。我们自己的纺织厂就设在英国北部的约克郡，离卡斯尔福德镇的风衣生产厂很近。一个历史悠久 的正宗老牌配上一条高效的垂直生产链，还有什么能比这种模式更棒?然而，我们却没有对这条生产链进行投资，没有充分发挥其作用，我们几乎忽略了自己最重要 的资产。

　　为了确定下一步经营战略，我们先进行了一番头脑风暴，把直觉整理成清晰的思路;随后，我们雇了一家咨询公司为博柏利提供竞争对 标分析(Competitive Benchmarking)。分析结果肯定了我们的直觉，指明了博柏利未来的前进方向：我们要强调并发展我们的传统核心产品，在不断革新的同时将其作为博 柏利的经营中心，以此巩固我们的品牌文化，突出我们的英伦气质。

　　风衣精神

　　一开 始，部分高管对我的决策不以为然，其中不乏博柏利的资深员工。我敢打赌，散会后他们肯定在说“把防水风衣作为重心——这算是什么战略?”但总体而言，持怀 疑态度的是少数，大部分人都对以传统产品为核心的战略充满了信心。整个企业的创造力得到高度激发，从克里斯托弗带领的设计团队到市场部营销人员，都开始构 想如何将“风衣精神”体现在新品发布会、门店布置等方方面面。

　　与此同时，博柏利的传统公司结构也要进行调整，以反映全新的、更加纯粹的 产品观念。我们有一流的人才，但我们的组织结构却像一家百货公司。我们必须做出改变，着眼大局，把品牌作为一切工作的立足点。除了让克里斯托弗监管所有设 计工作，我们还要聘请一批职能专家，其中一位管理公司资源、一位负责策划，另一位则主管供应链。这些调整听起来平淡无奇，但对于实现我们的目标却必不可 少。

　　为了强化零售业务，我们决定主攻已有竞争对手涉足的市场，因为竞争品牌的出现意味着该市场中存在能够支持奢侈品牌的消费群体。我们 在全球范围内选取博柏利尚未进驻、但已出现两个同档品牌的市场，迈出扩张计划的第一步。在过去六年间，我们新增了132间门店，并成功地将零售重点转移到 外衣类产品上。

　　防水风衣是我们最昂贵的产品之一(不少风衣单件售价超过1000美金)，但也是推销力度最弱的环节。我们的店员卖出一件 风衣所获的提成胜过卖10件Polo衫，但他们仍然习惯于销售Polo衫等相对低端、容易卖出的产品，这不是因为他们算不清这笔帐，而是因为他们缺乏有效 的工具，不能充分展现博柏利风衣的价值，也不能告诉消费者为什么风衣才是最明智的选择。为此，我们建立了强大的销售与服务项目，把产品教育置于核心位置。 为了证明博柏利的精细做工，我们专门制作了视频，展示每一件风衣的领子是如何手工卷边、缝纫的;我们还给门店配备了音像设备，给销售助理配备了iPad， 以求达到最好的播放效果。

　　另一方面，我们不再信奉“人人皆上帝”，开始将注意力集中到未来的奢侈品用户群——新新人类 (millennials，上世纪80年后出生的一代)身上。我们相信这一消费群体尚未获得同类竞争品牌的足够重视;换句话说，这是我们的“蓝海”。这一 决定也引起了一定的争议，毕竟我们瞄准的一代人太过年轻，他们对博柏利的核心产品一无所知。因此，我们应该以设计作为主要卖点——我们要创造出更新颖、更 酷的外衣，吸引顾客反复购买。

　 　我们还要面向新的目标顾客群重新构思营销方式，并将其数字化。博柏利原本有几个地区性网站，于是我们对这些网站进行升级改造，并在同一平台上重新设计每 一个细节。新平台像橱窗一样展示博柏利的方方面面，是我们一切市场推广与品牌营销的中心;同时，我们确保你访问博柏利网站时，第一眼看见的画面一定包括我 们的经典风衣。网站包括大量与品牌相关的感性内容，如原创音乐、主题电影、品牌传统、品牌故事等，旨在引起新新人类的兴趣。我们深知这一切的重要性——每 周访问博柏利网络平台的用户超过我们所有门店的客流量总和。另一个针对新新人类客户群采取的措施，是员工年轻化。我们公司在伦敦总部工作的大部分员工都不 到30岁，他们懂得我们想争取的是一群什么样的人。

　　如今，博柏利每一项重要的新举措都以防水风衣为中心。2009年我们推出了第一个社 会化媒体平台artofthetrench.com，其主题就是博柏利的标志性风衣和穿着这款风衣的人。至今为止，这个网站的访问量已超过250万。去 年，博柏利在定制服务领域迈出了第一步，而我们理所当然地选择了防水风衣作为起点：“博柏利定制”为用户提供近1200万种可选风衣款式，它们首先在 Burberry.com上线，现正逐步被引入伦敦和芝加哥的实体门店。明年博柏利将正式收回香水和化妆品业务，届时我们就能更好地发挥博柏利的“风衣精 神”。我们发行的Body系列香水已经在这方面树立了一个成功的先例。

　　转型的回报

　　从某种角度来说，我们又回到了出发点。我常常提醒员工，创立企业的不是我们，是托马斯·博柏利。他创业时年仅21岁，充满了创造力。我们常说博柏利品牌让他的精神不死，而我们这一代的责任就是续写他的传奇。

　　公司的转型得到了回报。如今，服装占我们总业务的60%，其中外衣类产品占到了一半以上。2012财年结束时，博柏利的总收入达到了30亿美元，经营利润约6亿美元，比五年前翻了一番。

　 　尽管转型初见成效，但这并不意味着博柏利的转型顺风顺水、毫无波折。我们花费了几年时间和无数心血才把博柏利拉回正轨。全球奢侈品市场极具周期性，我们 仍需小心翼翼地驾驶这艘大船在起伏不定的水域中航行。2012年9月，我们打破惯例，在发布季度财报之前预先发布了销售业绩;从业绩上看，全球市场交易量 正在下滑。几周之后，我们对这些数字有了进一步认识：尽管交易量下滑，但公司的实际销售质量反而提升了。我们发现交易价值、转换率均有所提高，消费者对我 们的两个高端副牌——珀松(Prorsum)和伦敦产品线的需求也有所增加。所以，尽管低端消费者变得更加谨慎了，博柏利品牌与我们的核心奢侈品消费群体 之间的共鸣反而比以往更强。

　　如今，博柏利公司内部对我们当初定下的战略早已不再有任何疑问，防水风衣理应作为我们最具吸引力、最有代表 性的产品，这是我们所有决策的基础。我们的销售助理也知道这一点——这款产品就代表了我们的身份。现在，我已经能从博柏利员工上班时的着装中清楚地看到这 种“风衣精神”。如果你问一位博柏利高级主管拥有几件防水风衣，你得到的回答可能是八到九件：人人都有一件便携款、一件晚装款和一件白色款，人人都有长 款、短款和中长款。你问我有几件?具体数字我不清楚，不过我可以负责任地告诉你，至少有一打。博柏利防水风衣已经不仅是一件服装，更是一个伟大品牌、一个 伟大企业的基石。