企划中心则根据历史数据，在年初的时候，参考年度的波峰波谷节奏，制定目标，然后分解到各个小组，每个小组，在月度、季度、年度，都有细分的考核指标。企划部相当于韩都的发改委和数据中心，协调各小组之间的竞争。

　　企划中心的节奏控制对于韩都的供应链至关重要，能够让生产部及其工厂提前预测下一步的进度，方便备料。数万款产品下单，没有节奏控制，纯粹找死。

　　现在韩都的售罄率能够做到95%，这在服装行业是很变态的，尤其是在每年2万款的情况下。据韩都分销部负责人刘景岗透露，完成这个指标压力不大。

　　韩都为了做到这一点，将产品分为：爆旺平滞。爆款和旺款可以返单(韩都的爆款不是传统企业的那种动辄几万件，能卖2000件，在韩都就是爆款了)，平款和滞款必须立即打折促销，而且要在旺销时间，稍一打折就会售出，等到了季末，需要清仓的恶性库存自然就很少。这样一来，整个供应链反应更灵敏，品质也更易控制。当然这个过程是一点点摸索和改进的，没有历史数据的积累，也做不到预测。

　　总结说来，小组制可以做到大的共性与小的个性结合，所有非标准化的环节，如产品的选款、页面制作、打折促销，全部由小组来做;标准化的环节，如客服、市场推广、物流、市场、摄影等等，统称公务部门，由公司来做;再加上人资、财务、行政部门等，就完成了韩都的组织架构的三级管理。

　　这就是整个韩都小组制的进化史，每一步其实都是面临一个核心问题，都是被逼出来的。如果你看过《失控》(一本深刻影响了美国互联网的书)的话，就会发现，韩都的小组制正是暗合了互联网的分布式协作特征，也是蜂式思维的体现，通过小组带动大盘。你不能把小组制简单地看作企业为了内部激励而采取的组织变革，它既是市场需求由大众化到小众化的改变，也是竞争从多元化到跨界元之后的管理应对。这可能不是一个个别现象，而是整个企业界管理变革的序曲。

　　组织款式的方式才是最重要的

　　赵迎光曾经非常欣赏一段话：有一种培养叫放手：世上最困难的就是把一件你很拿手的工作交给别人，再眼睁睁看着他把事情搞砸，而你却还能心平气和不发一言，那是培养人。世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交给别人，再手把手地教他把事情做对，不给他犯错机会，那不是培养人，而是锻炼你自己。他之所以非常欣赏这句话，其实是他放手让小组长成长的依据。

　　对于服装企业来说，款式是最重要的，但是，这个最重要的工作绝不能让老板亲自参与其中，这就是宿命，最好的老板应该培养最好的选款队伍，而不是亲自参与。而凡客为了度过危机，陈年亲自上阵，不由得让我们为凡客的未来捏了一把汗。所以，凡客还是一个披着互联网外衣的传统企业。反观传统的服装企业，大部分传统服装品牌的创始人都有设计师基因，所以很多创始人、老板都会参与选款。

　　只要企业一大，这种方式选款立即就受到精力和能力的局限，在需要大量款式的时候容易出现较高的选款失误率。在这种模式中，负责选款的人和运营的人是分离的，也导致选款师难以对市场形成敏锐的认知。可怕的是，行业巨头正在被韩都这些小型选款师们一点点打散，一点点啃食。服装行业，款式永远是竞争力，但组织款式的方式，或许才是最重要的。

　　小组制的缺点

　　第一个缺点，买手培养需要时间成本。师傅带徒弟模式，一般成熟要2年，经历一个春夏秋冬才有感觉，经历2个周期才会比较成熟，逐渐好转。刚开始时，只有几个小组，下单量小，没有工厂愿意接，所以，第一批买手培养很艰难。第二个缺点，买手水平参差不齐，产品品质不稳定。需要设置一个首席评控官，严格控制。第三个缺点，销量多批的下单模式，对供应链要求高。必须跟工厂有数据对接，需要做管理系统，但现在市面上所有的ERP系统都不适合买手小组制。