多品牌尚未落实

　　与其他闽派服装企业多品牌出击略有不同，利郎近30年的发展中旗下仅有LILANZ和L2两个品牌。但实际上利郎早就有了多品牌的战略，尤其在其上市之后。

　　2009年利郎上市后不久，董事会主席王冬星就曾公开表示，集团希望通过合作或合并方式，将欧美牛仔系列服装引入内地，同时希望引入欧美高档服装品牌到内地，亦不排除女装品牌。

　　2010年时任利郎首席运营官栾熙忠也公开对媒体称未来利郎将执行多品牌战略。“我们现在正在筹划一个广州的工作室，这个工作室将来有可能就会变成我们第三个品牌的一个孵化基地。”此外，“除了自己研发，不排除收购国内外一些知名品牌。”

　　时至今日，利郎的多品牌战略似乎还没有表现出来。

　　其实，利郎一直都没有放弃对国外品牌收购的想法。据王文彬回忆，单他知道的，就有好几个品牌已经和利郎进入一个很深入的沟通过程中，有的甚至进入到非常实质性的谈判，但最后都没有得到很好的推进和落实。

　　在利郎内部，收购的事情大多是王良星在做主导，“从总裁的角度上他有一些想法想去做些事情，但从董事会的角度上似乎公司没有一个十分明确的战略思路”。最终导致“内部经营思路的统一以及对收购品牌的定位的理解没有在终端展示出来”。

　　在杨大筠看来，现在市场下行的时候做并购是比较便宜的。他指出，中国市场的复苏不会和欧洲一样那么缓慢，“在中国一旦经济复苏，很可能两年时间整个市场就启动了，那个时候你再参与进入难度就比较大”。以他坚持认为，市场低迷的时候通过并购、资源整合等资本运作的方式在某个领域里形成领导地位很重要。

　　对企业来说，多品牌战略没有问题，但如何将多品牌集合在一起，形成一个品牌与其他品牌之间的互补作用占领最大化的市场份额，“这是非常关键的”。王文彬认为，无论是自己打造还是收购的品牌，每个新品牌在从市场定位到设计研发再到品牌推广到最终产品的展示，都是一个系统工程，需要一个专业的强大的队伍执行到位。

　　而目前的情况下，LILANZ本身业绩下滑，L2也没有达到当初的目标，“依靠现在利郎的经营管理团队，要走多品牌路线还是有很大挑战”。

　　未来变数

　　在利郎任高管的几年，王文彬看到利郎今天的处境颇为感慨，也有些无奈。“如果当初一些策略能够按照王良星的想法实施，利郎的表现应该会比现在好一些。”1987年，利郎成立，初期资本3万元，3台老式缝纫机，1台老式熨斗，创始人王氏三兄弟——王冬星、王良星、王聪星。

　　王文彬介绍，开始利郎的一把手是大哥王冬星，到2005年左右，利郎出现“库存过大，销售下滑，经销商利润微薄”的问题，差点导致利郎消失破产。

　　后来，利郎向兄弟企业借了几千万，还在公司内部做了股权改造，“确立了由王良星来领导公司，哥哥负责公关，弟弟负责财务。”知情人士对新金融记者说。此后王良星对整个公司进行了重新规划，包括品牌宣传、广告营销等方面。2006-2009年，王良星把利郎从泥潭拖出带进了福建男装的第一梯队。

　　2009年企业上市之后，问题开始显现。用王文彬的话来说，没钱的时候大家容易抱团，有了钱反而难达成共识。他认为，这是目前利郎面临的最大挑战。“有人想攻，有人想守，很多策略董事会意见无法达成统一，就没法落实。”

　　在王文彬看来，大哥是比较保守的，王良星是敢于创新敢于拼搏的人，老三分管财务，但又不十分懂财务，所以对资金掌控非常严格，不太注重从资本运作的角度上如何进行更有效的投资。

　　“王良星虽然受教育程度不很高，但有着超前的思维。”他认为，王良星主张收购国外品牌、从管理角度上实施一些变革包括起用一些外面的专业人士，这些战略都是正确的。但由于三兄弟对公司长期发展的思维不是很一致，导致王良星很多好的策略会受到董事会方方面面的约束，最终无法落实。

　　虽然王文彬也承认，由于市场上同质化的产品越来越多，一个品牌清晰的定位能够在终端呈献给消费者并满足他们的需要，那么市场空间是很大的，“但这取决于公司内部的管理和专业化的团队，而董事会战略的统一性才能够更加有效地给管理团队一个一致性的方向来实现目标”。

　　在他看来，这是利郎未来最大的挑战和变数。作为曾经的高管，之所以愿意接受记者采访，王文彬表示：“希望通过报道能够带来一些好的变化，让他们意识到现在面临问题。”

　　新金融记者就利郎的发展、困难及未来挑战等相关问题进行采访，利郎方面以“最近都在忙订货会，没时间做访问”为由拒绝。