在大中华地区，每一个号称潮人的你，肯定有一件I.T的衫。可是你知道么，这家香港时尚服饰零售商这个月又发布盈利预警，称经济和零售环境面临 调整，截止2014年2月28日的财年利润将出现下滑。事实上，这已是I.T一年内第三次发布的盈利预警，前两次分别发生在2013年7月底和10月底。

　　数据反映事实：I.T的确正在面临26年以来最大的挑战。面对盈利、股价重跌双重打击，I.T主席沈嘉伟说，我没有面对困局，只是一个调整期。本期“Fashion采访手记”带来甚少接受媒体采访的I.T主席沈嘉伟就面临的挑战畅谈I.T经营策略和理念：

　　2013年，11月19日，I.T举行公司25周年派对。(此时I.T已经发布了两次盈利预警)。一如既往，集团的宣传活动总是请来大批明星坐镇，这次还来了韩国当红乐队BIGBANG及G-DRAGON。香港明星代表包括张曼玉、梁朝伟及张学友等。

　　星光熠熠的辉映下，身为公司主席及行政总裁、46岁的沈嘉伟一贯地保持沉默。犹记得，沈嘉伟在2005年公司上市挂牌仪式中，在场记者不停向他提问。他突然就在中途向在场公关问“走得没有?”，当场“吓呆”了不少记者。

　　沈嘉伟坦言，他不喜欢拍照，不喜欢做访问，更不喜欢传媒。“因为香港传媒都喜欢断章取义，”沈不屑地说。这阵子，香港杂志报道更是频频报 道，I.T业绩不好、股价下跌、沈嘉伟身家缩水、要大屋搬小屋的消息。在派对中，穿上礼服的他沉默不语，不作回应。在这派对之前一个月，I.T公布的截止 2013年8月底的半年业绩显示，公司由于营运成本急升及亚洲消费市场增长持续疲弱的双重压力，集团三大市场——香港、中国及日本的首季销售均报跌。

　　由于业绩糟糕，I.T过去一年股价累计下跌超过36%，2013/2014财年前三个季度表现持续低迷，四季度由于较少折扣率有所改善，但仍不 足以改变财年全局。上一财年I.T利润已出现大幅倒退，截止2013年2月28日止的2012/2013财年，集团纯利减少18.6%，每股基本盈利减少 20.5%至0.31港元，每股摊薄盈利减少18.9%至0.30港元。

　　事实上，I.T近年被业界看淡，除了因为是其业绩表现欠佳，最重要的是，据香港政府统计署资料，I.T的销售能力显然跑输同业。数据反映事 实，I.T毛利率及利润率下跌，存货量大幅上升，存货周转率不断增加，反映货物积存时间加长，尽管该公司表示经常推出减价折扣，但始终去货缓慢。

　　I.T的确正在面对26年来最大的挑战。在两次盈利预警之后，沈嘉伟坐下来，接受了专访。一向寡言的他，坦白地就如何面对一篮子问题做出了回应。

　　他说，最近看了一部电影《RUSH》，印象深刻。该电影是根据两名一级方程式赛车手James Hunt及Niki Lauda的真人真事改编。两人用截然不同的人生态度，驾着赛车，奔驰在跑道上。故事简介最后一句触目惊心：There is no margin for error.(这里没有犯错的空间。)

　　一直不愿面对传媒的沈嘉伟，终于面对现实。沈嘉伟在圣公会吕明才中学毕业后，1988年与弟弟在香港铜锣湾信和广场开了一间小店，专售从海外订 购回来的Dr.Martens等英国牌子服饰。同时间，他还在银行上班兼职。他回忆，是因为喜欢英国的流行乐及时尚，而且尤其钟爱伦敦当时流行的一个和平 襟章，因此把小店起名GREEN PEACE。

　　生意稳定后，在1996年他再开设另一间店铺，名字改用英文名小阶green peace，出售定价较低、年轻人能够负担的货品。1997年，公司面对第一次的外来打击，是一宗关于版权的官司。非牟利环保团体绿色和平 (GREENPEACE)控告他们使用GREEN PEACE这名字，侵犯其“GREENPEACE”名称专利。

　　沈嘉伟回忆，当时曾经一度苦恼。“后来有个朋友跟我说，名字有这么重要吗?”于是他想通了，就在限期前最后一天决定和解，GREEN PEACE易名I.T，而green peace则易名为i.t。“I.T是我随便翻杂志想到的，那时候是挺时尚的感觉，所以就用了，”沈随意地说。

　　其后，沈通过向银行借贷及家人支持，陆续开了不少分店，2000年他在香港铜锣湾百德新街附近连开多间分店，代理世界知名品牌包括A.P.C、 COMME des GARÇONS等，还制作自家设计的品牌，包括b+ab、5cm以及ETE等品牌服装店。2005年公司在香港上市。

　　别人都把I.T与思捷比较，而思捷股价由2007年的120元高位，一直下跌至如今约16元，I.T亦被评为明日的思捷，你怎样看?

        沈嘉伟：好多人把I.T与思捷比较，其实两间公司性质根本不同。只不过大家卖衫，卖衫又上市就给人比较，很不公平的一件事。

　　思捷，是单一ESPRIT 品牌公司，市场集中在欧洲国家，大部份在德国，他们的问题是欧洲经济的改变;I.T的business model其实很独有，我们作为fashion公司，一半是售卖外国品牌，约有三百多个牌子，一半是自创品牌，约有十多个自家牌，生意来说，差不多一半一 半(编按：2013年中期业绩，41.4%的营业额来自国际品牌，57.2%来自自创品牌)，我们的市场在香港及大陆，两间公司怎样也不能一同比较。

　　业绩倒退，纯利下降，面对这个困局，如何处理?

　　沈嘉伟：其实我经常说，我们做时装的，是一门随波逐流的生意，好市时就可以乘风破浪，不好的时候，唯有自我调节。25年了，一直都经过这些循 环。你们看我好似一直好顺利，好像一个小朋友已经十岁了，其实中间经历了很多事才长得那么大。所以对我来说，坦白讲，我不觉得是什么困局，只是一个调整 期，对上一次2008年金融海啸、2003年沙士、1999年科网、1997年金融风暴的时间，我们在那些时候也不可以独善其身，亦经过同样的生意不好。 一间公司究竟能不能survive(生存下去)，其实就是看在这种调节期期间怎样做好自我调节，我们公司现在就是要做好这事。

　　所谓的自我调节，你指的是包括什么

　　沈嘉伟：前几年I.T重点放在扩充营业，(编按：2010至2013年，I.T在香港加开了117间独立店铺;内地加幅更是一倍，由2010年 119间增至237间;台湾亦由8间增至21间，这还未包括特许经营店及百货公司设有的专柜)，现在我们会转而重视公司内部的管理，包括要短期之内，要砌 好中国市场的网络，做好品牌，做好方向;内部的工作更仔细有效率。另外，改善公司的供应鍊，还有我们会重整制度，员工培训。其实，就好像踢足球，如果你正 在比对方胜出十球，你自然可以换很多后备出赛;但你如果现在落后，你就得换精英，或者改制，做好后防，就是这个道理。

　　不停扩充分店、扩大生意，有说是为了上市/再融资?

　　沈嘉伟：我在香港华富邨长大，中学毕业，父亲不是什么有钱人，发展一盘生意自然需要筹集资金，这是从头到尾的事实。当年I.T一路发展，一路用 不同方法去融资，我自己资金不够，所以用上市方式吸纳投资资金，这是一个公司发展的基因。对于我来说，上市只是一个经历，不是一个成就。要扩充，所以要上 市，没有可能是要上市，就是这么一回事。