存货量一直高踞，I.T一向采用减价去货，究竟如何处理I.T存货/折扣/利润的问题?

　　沈嘉伟：正如之前所讲，前几年我们着重扩充，开了很多分店;分店多，自然要入货多来达到营业额;入货多了，自然就会有多了卖不出的存货，积聚越 来越多。所以现在要散货，就得推出折扣。尤其现在经济环境不好，人们购买意欲低，所以更要提供折扣优惠，人们要感到有着数才愿意花钱，才有动力去购物，所 以I.T时不时会有sale。不过，折扣只是其中一个吸引市民花钱的手段，今年我们会更加着重marketing(市场推广)，brand building(品牌的建立)及与其他名牌做crossover，因为这一次我们看到，如果只单纯做折扣，其他竞争者，例如老牌百货公司都可以做。

　　Fast Fashion(ZARA、H&M、FOREVER 21等)类竞争者，对你们打击大吗?

　　沈嘉伟：其实市场上出现的任何公司，都可以是我们的竞争对手。最简单，在香港一个大型商场，有100间铺，顾客去了其中一间铺购物，就可能会放 弃另外的99间铺。而fast fashion对我们I.T的影响，与其说是抢客人，不如说最大影响是拉高了租金。因为这些公司在自己的地方做得好好，生意已经做得好大，然后带着人力财 力来到我们这里攻击我们，愿意花高额租金租到铺位，令整个零售市场的铺位租金激升。

　　不过，快速时装，就真的好像快餐一样，你不可能餐餐吃快餐。你可以吃麦当劳，是会饱的，但你不可能餐餐吃而且永远觉得好味道。我相信人最后都是想一些质量高、服务更好的东西。

　　I.T面对最大的经营问题是什么?

　　沈嘉伟：经营成本高昂，老实说，这几年的铺租租金已去到负担不起的状态。其实我们的营业额可能每年有个位增长，但租金就以倍数上升，租金数额可能已是达到预测几年后的租金。

　　现在的香港零售业普遍真的不太好，但租金真的贵得惊人，生意增长速度永远也不能追及店铺租金的增长。香港这地方，过去因为倚靠地产税收，整个市 场都倾侧在地产商身上，政府的确需要用一些方法令地产市场气氛不要这么亢奋。所以我赞成辣招，另外，我觉得最重要是加快土地供应。

　　内地经济增长速度开始收慢，销售指数也回落，大家都在观望的时间，为什么I.T还在北京与老佛爷开设大型百货店?

　　沈嘉伟：几年前决定在北京开那么大的百货店，这不可能是一朝半刻的事。由磋商、磨合，到双方同意，到计划发展方向及作最后决定，是用了差不多三 四年时间，那时候(2010年底)大陆奢侈时尚销售情况好好。的确，眼下大陆经济增长收缩，但做生意有时候没有得怕，我们当时也没法准确预测经济，现在只 有顺着行，经济差时就自己做好准备，迎接经济复活时就可以赚钱。尤其内地是政策市，一个政策的改变就可能扭转经济，我是一个非常正面乐观的人。

　　I.T近年都比较重视内地?

　　沈嘉伟：内地近十年不停向前发展，反观香港，老实说，我感到比较停顿。

　　回想起来，1997香港未回归前，我和大部份无知的香港少年一样，觉得大陆人好老土，不会懂得fashion。我相信，这可能是自小受殖民地教 育熏陶，但中国这十几年的变化，令我慢慢改变。我不识内地任何官员，也没有搞关系拍马屁，只看到中国市场的潜力，GDP按年增长，城市规划有目共睹，这不 是我一个人主观看到，而是客观事实。

　　我会形容自己是中国人，我不认同自己是香港人。我的梦想就是要成立一个国际都认识的中国人品牌，不一定要是I.T，总之是一个品牌(中国人)，要这样做，首先要在自己地方做好市场，现时I.T在内地二十几个城市也有分店，包括北京、上海、天津、温州、深圳及广州等地。

　　(编按：I.T在2002年首度踏足中国，于上海新天地开设了首间由特许经营权持有人经营的I.T店铺。2003年3月，首间店铺于北京开幕后，随即于温州开设首间自家品牌特许经营店铺。2003年透过旭日宜泰加快在中国的业务扩展)

　　作为公司最高管理层，如何面对公司现时问题?

　　沈嘉伟：要接受新的东西，我不是圣人，要听很多人意见，所以我在公司管理上都是free hand的。好简单，我没有会计的知识，当然要聆听会计部的意见，我也永远没法有法律部的专业，所以一定要开放听取各方意见。我只是一个船长，给方向、给地图，让整间公司向前。