在他执掌大权当年，他就让361°成为中国运动鞋销量三甲;此后他制订目标，将2008年北京奥运会视为全面提升 361°品牌影响力的机会，他将那一年设定为企业接受考验的“大限”之年。他判定北京奥运会将会推动中国运动品牌进行洗牌，唯有运营效率快速与世界接轨的品牌方能享用奥运大餐。

　　为了迎接那场挑战，他在2005年就开始为企业内部制订战略改造目标，从“05豹发”到“06亮剑”，“07锐变”，再到“08决胜”，逐步实施企业运营的战略改造。

　　回顾历史，这些战略改造目标起到了关键作用。通过对产品结构、研发能力、资源对接以及构建企业文化等各个方面的变革，让361°在专业化道路上大踏步前进。

　　那是最能让361°团队感受热度的几年，几乎全面出击。与CCTV-5合作打造全民篮球文化狂欢“361°娱乐篮球”;成为厦门国际马拉松赛全球顶级合作伙伴及其唯一指定运动装备;与A1世界杯中国国家车队形成战略合作伙伴关系，全力推动361°与中国赛车运动进一步融入世界。三大赛事联同与国家羽毛球队连续9年的合作，形成四大品牌资源。

　　丁伍号深知，市场渠道是构建企业运营的支柱。在那几年，他领导着361°开始了声势浩大的“圈地运动”，促进了广州、沈阳、南京、武汉、成都等八大战略核心区域版块的形成。

　　也是在那几年，361°完成系统改造，在导入企业发展战略，从物流、资金流、人才储备、原创技术研发、上下游产业链优化、资源整合等层面全面升级。

　　这一切的未雨绸缪在奥运之后得以证明。2008年之后的361°被喻为业界的一匹黑马，成为了中国增速最快的中国体育用品品牌，拥有了遍布全国的分销网络、领先的产品设计及研发能力、独特的营销推广策略以及经验丰富的专业管理团队。

　　让业界称道的是，他在2009年361°赴港上市前，已经完成了“去家族化”色彩。

　　丁伍号认为，企业家最重要的品质就是“敢于冒险”，但“冒险”不等同于“冒进”。

　　可能正是这种管理风格让361°度过了平稳而又漫长的寒冬。2009年以后，中国制造业面临前所未有的挑战，中国经济增长速度放缓，几乎每一个急速扩张的运动品牌都面临着压力，纷纷出现了供给过剩、库存积压和管理水平滞后等多个问题。

　　361°也不例外，作为一个迅速崛起的企业，经过了一轮“跑马圈地”粗放发展模式之后，它曾经隐匿的问题开始浮现，无论是渠道建设、产品研发及团队管理都相继爆发了短板。然而这一切问题，最后都充分体现在了产品上，产品竞争力是最诚实的说明。

　　2012年，一位在河北石家庄的球迷打破了沉默，他以在报刊上给丁伍号写公开信的方式吐槽361°的产品设计陈旧、缺乏新意。在这位球迷看来，这些比赛服无法与361°的大名相匹配。丁伍号认为“衣服是个缩影，有些事情不破不立。”

　　也就是在这一年，丁伍号决定开始对公司进行变革，第一步就是对组织结构“动刀”。

　　作为管理者，他也早已发现问题的所在，通过到团队中进行考察，很多现象完全出乎他的想象，他发现361°作为迅速崛起的公司，已经出现了“大公司病”。他认为，一些高管忙于跑马圈地、占山为王，占有公司大量的资源，只关注自己的局部利益，却不能共享，无法形成协同有效的合力，最后造成了严重的浪费;对多个部门共同处理的事情敷衍了事……这些问题急需解决。

　　2012年11月26日，他用《致管理者的一封信》方式表达了自己的焦虑，在这份长达三千多字的文章中，他对公司存在的问题直言不讳。