袁亚非：当下不少商场平均毛利不到10%，怎么能支撑营运呢。未来两年中国还将新开约2500家商场，相信会有大量未能实现转型的综合体和百货面临经营下滑，届时会是行业整合的机会。

　　记者：收购英国百货公司House of Fraser，使得三胞集团成为第一家进入英国百货业的内地买家。三胞是否要借机走向海外市场？

　　袁亚非：中国百货行业同质化竞争激烈，要在今后3到5年大量综合体以及百货商场的竞争中活下来，并抓住机会实现大发展，需要练好内功。

　　HOF有165年历史，拥有丰富的百货行业经验和供应链资源，在自有品牌和买手制方面有成熟的运营模式，两者合计销售占比50%，毛利率35%到40%。

　　收购HOF就是为了让南京新百拥有自有品牌、买手制、百货供应链的内功。南京新百要实现联营招租向商品服务的转型，需要学习HOF的经营管理经验。

　　根据我的计划，HOF明年就会在南京、重庆等开设第一家门店，并入驻南京新百商场。而今年年底，HOF跨境电商平台还将在上海自贸区落地。我的目标是，明年南京新百自有品牌和买手制规模达到5%的比例。

　　记者：HOF最初估值6亿英镑，但最终成交价仅4.5亿英镑，当地媒体分析该企业债务状况不佳。三胞集团觉得这笔买卖是否划算？

　　袁亚非：我们收购的这个价格非常合理。实际上，HOF经营情况良好，EBITDA超过6000万英镑，经营现金流为正。HOF去年亏损大约500万英镑，亏损的原因是欧债危机期间，HOF大股东冰岛银行有一笔9%利率的高息债。

　　而到明年2月底，三胞将帮助HOF通过再融资将这笔高息债转换成4.5%以下利率的低息债，这样当年就可以实现净盈利，预计明年HOF就能实现500万到1000万英镑的盈利。

　　为何要买拉手网和麦考林？

　　记者：对于三胞收购麦考林、拉手网这两个电商平台，市场有些不解，也流传着许多揣测。这两家企业业绩并不十分耀眼，三胞集团为何敢于接手？

　　袁亚非：传统线下企业在这个时代必须具备互联网思维，互联网的问题是一个哲学问题，就如线下企业不具备互联网企业基因，互联网企业也同样不具备线下企业的基因。把不同基因的两类企业生硬地捏合到一起，其结果注定是失败的。

　　我之前曾把这两者用“兄弟关系”来描述。但我认真思考后认为，它们既不是兄弟关系，因为兄弟之间还存在竞争，更不能是父子关系，而是“双职工的夫妻关系”。

　　三胞的线下企业并没有互联网基因，术业有专攻，三胞也从来没有考虑过以自建的方式去大规模发展互联网业务。但三胞线下所具有的强大的供应链能力，恰好是团购网站最大的短板。三胞会持续投入资金和资源，实现三胞线下和拉手网的协同。

　　未来，麦考林将专注于健康美丽产品，并购同行公司；拉手网则专注O2O，差异化的本地生活服务增加用户黏性。未来在资本市场潜力巨大。

　　记者：目前团购网站几乎是BAT的天下，比如阿里领投美团网[微博]、百度[微博]控股糯米网、腾讯战略入股大众点评。你说要让拉手网成为A股第一家团购网站上市公司，信心哪里来？

　　袁亚非：拉手网的竞争优势，不是拼烧钱，而是摆脱同质化竞争，发挥线上线下协同优势。我提出了“五拉”的协同效应：线上拉线下，销售拉支付，供应链拉客户，吃喝玩乐拉商品，团购拉定制。

　　比如，三胞集团旗下企业每年销售手机1000万部、电脑700万台，而这些客户都可能成为拉手网的用户。

　　本地生活、本地服务这样的团购业务，事实上能带来很大的用户流量和很强的用户黏性，那么，如何在此基础上实现增值服务，也是值得大家重视的。在满足用户吃喝玩乐、享受折扣的同时，还能带动商品的销售，正是团购业务的附加值所在。

　　基于是同一个控股股东的原因，三胞旗下的宏图三胞、 乐语通讯、南京新百、美国Brookstone和英国House of Fraser等将率先与拉手网开展线上与线下协同的业务合作。但我们绝不希望拉手网只是三胞的拉手网，我们将以开放的心态引入战略投资者、战略合作者，让 拉手网与全社会的3C、百货及其他线下零售与服务企业开展合作，最终把拉手网打造成为全球最大的独立第三方O2O平台。

　　运营上，我们会充分保证拉手网的独立性，公司会尽快推出期权激励方案，一定能让拉手网各位员工过上财务相对自由而又充满尊严的生活。

　　记者：对三胞集团而言，线上线下同价后的商品如何区隔？ 如何解决左右互博的问题？

　　袁亚非：无论线上线下，控制供应链是关键。由于互联网上信息对称的便利，越是标准化的商品价格竞争越是激烈；非标准化商品，如奢侈品等，重视品牌价格管控，不会轻易在网上售卖。因此会区别对待。