2010年，李宁公司20周年庆。这一年，这间知名企业选择更换了LOGO，同时把口号“一切皆有可能”更换为“Make The Change”，主导者是CEO张志勇，他拉开了李宁变革的大幕。

　　2012年7月，张志勇去职，金珍君接任，金氏肩上扛起复兴李宁的大旗。2014年11月14日，消息称部分李宁高管已经收到邮件通知，金珍君“离开”李宁。5年间，这家本土知名的体育用品企业，先后2任CEO先后高调杠起公司变革的大旗，最后黯然收场。我们不妨复盘一下李宁5年变革路。

　　张志勇：重塑品牌，走向国际化

　　张志勇是李宁的第二任CEO。其从陈义红手中接手李宁管理权，将李宁公司从10亿时代一路带入百亿的门槛前。在李宁公司20周年的时候，彼时李宁公司 在国内拥有7900余家门店，还拥有运动器材品牌红双喜、羽毛球品牌，同时拥有法国户外品牌AIGLE和意大利休闲运动品牌Lotto中国区运营权，张氏 已经完成了国内市场多品类布局，其试图重塑李宁品牌进军国际市场，于是他发起了一轮变革，让李宁时尚化，国际化。

　　2009年，李宁西班牙代理正式签约。2009年7月，李宁新加坡店开业，2009年12月，李宁羽毛球专卖店在香港尖沙咀开业，2010年1月，李 宁美国店开业。李宁的国际化进入代理商经营和自营店经营的双线作战模式。按张志勇规划，2009~2013年国际化测试期，2014~2018年全面发力 国际化，2018年实现国外销售额占比20%，进入全球前5强的目标。

　　国际化和品牌重塑交叉进行

　　2010年6月30日，李宁公司换标，进行品牌重塑。这一计划始于2007年6月，李宁品牌重塑小组成立。旨在打造一个酷的、时尚的、国际化的新形 象。2010年正是CPI飞涨的一个时代，房租、用工成本、交通水电等经营成本都在上涨，几乎每家运动品牌都在提升零售吊牌价，换标后的李宁成为提价的激 进者，其2010Q4服装产品的价格上涨幅度达17.9%。换标和提价，给张志勇的变革带来巨大的隐患。

　　新标一方面引来原有喜欢经典标志消费者的口水战，同时也带来了库存问题。换标的公开宣传，同时意味着所有老标的商品成为库存商品，所有李宁门店都需要 在较短时间快速清理存货。而新标商品大幅提升价格，带来直接的后果就是性价比优势消失，这种快速提价的做法，导致李宁的产品在三四线市场失去竞争力，引发 消费者和终端零售商的集体吐槽，亦为单店销售下降，库存积压，和大量关店埋下伏笔，这一节后来被媒体解读为李宁市场定位迷失。同时，张氏主导的李宁公司还 进行着一场渠道整合。

　　2010年末，李宁拥有近8000家门店，加盟比例高达90%以上，加盟商中间有1700余个单店零售商，这些零售商的管理能力和竞争力都比较弱， 李宁希望更大的零售商将这些低效的经营者整合掉，从而实现零售商的规模化和专业化。2011年上半年，李宁整合了256家单店经营者。取得一定成效，但是 李宁的库存也在飞涨。2011年财报显示，李宁库存金额达到11.33亿元，计提的存货拨备为18.75亿元，而2010年库存为8.1亿元，计提的存货 拨备为11.51亿元。2012年7月，张志勇主导的李宁品牌重塑及变革已经过去两年。两年间，李宁公司库存大幅增加，利润下滑，高管离职，2012年春 节裁员近30%，李宁公司从高增长时代陷入困境。2012年，7月5日，李宁公司宣布，张志勇辞去CEO，李宁本人和TPG合作人共同负责李宁公司CEO 一职。

　　金珍君：聚焦，复兴李宁

　　2012年7月，金珍君出任李宁代理CEO一职。金氏接手李宁就公布了三个复兴李宁计划：

　　①关注零售终端销售及清理渠道存货；改善产品和运营的成本结构；加强组织和执行能力；改善渠道效率、盈利能力及业绩表现；聚焦核心产品和国内市场；及加强品牌投入和改善营销效率。

　　② (2013年-2014年)改善供应链管理、营销和产品规划模式；提供更多一流的产品及客户体验。

　　③ (未来二到四年)改造业务模式以提高公司和渠道的利润结构；在产品及消费者品牌体验上更切合市场需求；及在提高零售效率和现金及投资回报率上打造良性循环。

　　这三个计划，是金氏操盘李宁的行动纲领，金氏在李宁的每个动作都在围绕这三个计划在行动和部署。