聚焦核心产品和国内市场。金氏先后收缩与乐途、艾高的合作，停止新动品牌的销售，基本中止了张志勇的多品牌多品类布局。在国际化上，金氏亦全面收缩，香港店关张、退出美国市场，加之受经济危机影响，李宁西 班牙代理商的破产，李宁的国际化只剩下红双喜品牌的海外业务和羽毛球品类在东南亚的销售业务。另外，营销资源分配也从张志勇时代的全面开花收缩到聚焦到篮 球资源，主导签约CBA和NBA球星韦德，放弃了与娱乐明星林志玲、网球明星西里奇、柳比西奇等的代言合约。2014年，李宁放弃了与中国体操队的续约。 主要原因是李宁的营销费用高居不下，而体操虽然能提升李宁的品牌影响力，但体操类商品无法取得良好的市场效益。

　　渠道复兴。2012年6月，公司库存11.38亿元，应收账款25亿元。这不光意味着李宁公司出现库存积压，李宁的渠道商同样面临着库存积压，无力回款。而外部环境还在恶化，安踏、特步、匹克等品牌亦陷入库存积压之中，全国体育用品市场正进行着一场清库存大比拼。如果李宁对现有大库存经销商坐视不管，那么经销商即无力进新货，同时应收款亦无法收回，同时面临李宁零售店铺转向经营其它品牌的后果。为此，李宁公司花费18亿从经销商回购库存，抵消应付账款，促进新品在渠道的流转。

　　供应链改善。2012年8月，金氏邀请曾供职DELL的供应链管理资深人士邓红兵出任李宁供应链负责人。邓负责建立了李宁的大数据中心，推进了对李宁 80%门店的数据收集，同时，邓在李宁原有期货制组货模式上推出快反商品组合，快反商品通过在试验门店试销，如果销售反应好，马上补单，推向市场，如果销 售不好，则中止生产。这就是金氏强调的零售导向模式----以需求为驱动、灵活敏捷的供应链体系。

　　扩大直营业务。扩大直营业务是李宁改造业务模式的重要一环，是金氏提升零售效率的重要内容。2012年6月，李宁拥有加盟店6657家，直营店646 家，直营销售占比20.8%；2014年6月，李宁拥有加盟店4552家，直营店1119家，直营销售占比38.3%。其财报称，李宁牌的经销开支占李宁 牌总收入的48.9%。扩大直营业务，直接导致李宁2014上半年的继续亏损。

　　金氏复兴李宁，取得一定成效。首先是把李宁从库存的泥潭中拉了出来，其次通过渠道复兴计划，恢复经销商信心，为李宁的改革赢得宝贵时机，再次，改善了 李宁供应链的效率。但是，李宁也付出较大的成本。表现为李宁业绩持续亏损，市场占有率下滑，行业领导地位不保。从财报看，2012年，李宁亏损近20 亿，2013年亏损3.9亿，2014年亏损5.86亿。门店数量亦从2012年6月的7303间减少到2014年6月的5671间，净减少1632家， 门店总数与安踏净差由2012年6月的-504扩大到-2030家，市场占有率进一步下滑。

　　金珍君曾表示：如果削减最核心的运动资源和研发投入，例如CBA或者韦德之道的品牌投入，李宁可以节省好几亿的支出，但是又如何呢?李宁现阶段应该重视品牌的打造、消费者的品牌体验以及渠道和伙伴共同成长，而别太计较中短期的财务目标。

　　中国体育用品市场是一个快速发展和高速变化的市场。2008年，北京奥运会的官方赞助商阿迪达斯在中国市场盲目扩张，为其2009年渠道阵痛埋下隐患，但是阿迪达斯迅速调整，随后在中端市场、运动生活品类和娱乐营销上强势出击，重新在中国市场找回状态。

　　张志勇时代，李宁公司在2008年中国市场上取得卓越的成绩，但是国际化和品牌重塑过程中过于冒进，从而陷入库存门的泥潭，加之公司原生管理层和空降 管理层的观念不同，引发冲突，形成公司的决策周期慢，执行力不畅的病根。金珍君时代，要确立新的战略方向，就意味着和原有战略方向出现冲突，而金氏空降了 大量高管，意图提高决策效率，改善执行力，这直接导致李宁管理层的又一轮振荡，导致熟悉李宁文化、李宁经销商体系的管理者离开，一方面要面对资本市场提振 业绩的压力，另一方面又要面对文化差异的冲突，这或许是导致金氏离开的重要原因。

　　在外界看，中国体育用品处于一个新的机遇期，上一波的市场调整直接淘汰了一部分中型体育用品企业，他们腾出的市场空间正被重新分配。此外，国家从宏观 层面推进体育产业和全民健身，拥有体育用品鞋服、体育器材和装备的李宁公司正处于这轮机会的窗口期。李宁公司需要熟悉李宁文化，敢于接过张志勇和金珍君传 递来的变革接力棒的勇者，带领李宁人再次出发。有人说，李宁的下一任CEO是名西班牙人，也有人说，不如让李宁公司和中国动向[-2.76%]交叉持股， 让陈义红重掌李宁。