专注时尚VS多元业态

　　银泰：精品时尚搭配人间烟火

　　引领风尚的银泰百货武林店，轰动杭州。在2003年创下全国单一百货店单日销售8200万元的纪录，由此奠定了银泰百货的时尚定位。

　　在2012年，全国百货行业的运行指标排行中，银泰百货的平效收入、平效利润、平效税收、人均收入、人均利润、人均税收等六大管理指标均列全国第一，同时也是国内与奢侈品品牌合作最多的企业之一。

　　那么，银泰百货的崛起是建立在怎样的逻辑上?

　　首先是品牌定位精准，专做精品时尚。银泰掌握了2000多个国内外时尚品牌，成为国际奢侈品品牌在大陆最大的渠道商。有了这些奢侈品运营的基础，银泰便可以通过在品牌组合上制造新鲜感，避开同质化的价格促销。

　　其次是管理，让大象跳起舞。IT系统虽是百货业必备，却不得不提银泰的高效率。银泰的IT系统连通了总部、供应商与全国50多家门店，能实时反 馈供销数据。甚至通过手机APP应用，银泰的供应商就能够实时查到自己的商品上午在杭州武林店卖了多少，下午在武汉银泰卖了多少。

　　最后是体验，制造人间烟火。比如举办“吃货节”。11月11日被大家视为“光棍节”，电商借此疯狂促销。但是“电商虽然火，但你不能在网上吃东 西吧?”银泰将其看成“两双筷子”，进而联盟商场内的餐饮商家，举办免费或低折扣促销的“吃货节”。2012年“吃货节”5天后，银泰杭州武林店店庆促 销，吸引了20多万人流量，最终以1.1亿元创下单体百货店单日销售纪录。

　　万达：高中低端多元尝试

　　与银泰百货从做强一个店、一个区域，进而渗透全国的发展模式不同，万达百货从诞生之时便着眼全国铺开。

　　这得益于万达百货的先天优势。万达百货身处万达广场中，坐拥庞大客流，获得了城市商业综合体的全面滋养。广场内的商业街、酒店、娱乐、餐饮及其他零售业态，与万达百货共同构筑了一个充满休闲乐趣和丰富购物体验的活力空间。

　　在经营方面万达百货也有亮点。比如它强调既卖商品也卖服务，时尚体验中心就是个创新性尝试。这个体验中心可以为顾客进行包括体型、肤色在内的全方位自动化测试，并结合当下的流行元素推荐最适合的服装搭配。

　　对万达百货的业绩不力，王健林认为：“他们走二房东模式，但这是核心次要原因。核心原因是开店太快。盈利店太少，亏损店太多。” 但是万达百货遇到的问题不只是这些原因。

　　一直以来，万达百货定位都集中在中档主流消费市场。但更名之后的万达百货将门店分为四大类型—高端、精致、时尚及社区生活四种店态形式，涵盖高 中低端。继已经开业的合肥店之后，长沙、武汉都将开业高端百货店。此后，万达时尚流行店的比重将逐步从更名前的9成降至7成。

　　万达广场的往来人群，并不是一个属性明确的单独消费群体，高中低档消费能力的人群几乎都有覆盖，所以万达百货有意再往高端和低端两个方向发展。但目前看来，这两个方向都有一些问题需要万达百货去解决。

　　定位尴尬使得万达百货经营者腾挪乏术，想要发展高端并不容易。比如，正规的百货业选址都是在核心商圈，而万达广场为了拿到便宜的地块往往选择较偏僻的地段，美其名曰“城市副中心”。这就给高端的招商带来极大经营困难。

　　社区生活店也有一些问题。目前，ZARA、H&M、UNIQLO等服装铺面是万达广场的主要客源之一，但它们不可避免地会冲击万达百货 的内部经营。所幸，王健林也看到了这点，新开设的万达广场二楼将全面取消服饰业态，力争不招零售业态，已经开业的75家广场的业态也都将在2015年前调 整完毕。

　　最近几年，万达百货的高层管理团队连续更替多人，这并没有带来盈利能力的大幅提升。万达百货的管理层不少出自老百货公司，习惯遵循原来的行业传统，但目前百货业是需要打破原有的思维，而不是对旧模式的修修补补。

　　当前，王健林说：“我们也要走定制和自有模式”，让自有品牌、独家代理品牌、设计师品牌占据主流，走中档价格和品质的精品路线。这一策略或许会比上下两个方向的空间都大。

　　点评：两者当前的差距，主要是两者不同的路径决定的。从成立之初，银泰百货就思虑于百货业态的经营，在消费驱动下做决策。而万达百货是在上层驱动下服务集团的布局，然后方有自主定位。一个先有单店能力与效益之后再向外铺开，另一个是先做整体规模再求经营效益。

　　开放借力VS O2O集团军

　　银泰：借力阿里

　　银泰百货线上线下整合的意识很足。在2013年11月，消费者一度可以扫描中意商品的二维码。然后等到天猫“双十一”活动之时，以促销价购得商品。

　　银泰商业还有个独立的电商平台，如何与天猫由竞争转为合作?沈国军认为：“无论线上还是线下，流量都是核心。大的百货商场里除了有服装店，还有 饭店、电影院甚至小型游乐场，商品可以被电商取代，但是生活服务是不可能被取代的，这些线下服务都需要通过商业地产来实现。”

　　正是这种开放的态度，2014年3月，银泰商业与阿里巴巴进行了集团战略合作，阿里以53.7亿元港币对银泰商业进行战略投资，构造一套打通线上线下的未来商业基础设施体系。

　　3月8日，银泰商业集团联手支付宝钱包首推虚拟会员卡“银泰宝”，打造中国零售业首张彻底打通办卡、储值、支付全链路的虚拟会员卡。4天内，通过支付宝钱包银泰已经发出40万张卡。

　　银泰网通过手机淘宝平台和支付宝钱包，30天内注册的会员超过170万人，超过银泰线下实体门店16年积累的会员总数(之前门店的会员数量是 150万)。至此，银泰商业在线上线下会员总数超300万。与阿里合作后，在会员数量这一指标上，“银泰宝”短短30天竟足足胜过了银泰所有百货门店线下 的16年。这给传统百货带来非常大的震惊。

　　此前，银泰商业已在打通线上线下商业领域进行探索。

　　会员是百货公司、购物中心的经营核心。银泰在16年中所培养的大批忠实会员，为企业贡献了超过50%的销售业绩。随着在线领卡会员的大量聚集， “银泰宝”初战大捷，可以看到线上与线下的会员整合和打通，给顾客带来的体验是国内零售前所未有的，为银泰实体门店的会员聚集和业绩增长提供了多种可能和 方案。不夸张地说，银泰商业也是迄今为数不多的在O2O探索上最大胆、走得最远，做得最好的传统零售企业之一。

　　对阿里来说，与银泰合作的“银泰宝”是其O2O战略的一个线下小阵地，但对银泰而言，是O2O实践转型中的一个大尝试。与支付宝的合作，除了能带来庞大的会员数量，还有刷卡手续费率降到了1%等显而易见的实惠。银泰宝给银泰百货门店未来营销带来的质的变化更具意义。

　　当大多数企业还没搞清楚大数据究竟有什么用时，银泰在大数据的应用上先行了一步。银泰宝与阿里的数据一旦打通，线下线上就一目了然。阿里强大的 数据分析能力以及各种数据分析模型，再结合银泰自身的IT系统，能为银泰在会员数据的挖掘上提供最科学、最详细、最精确的分析结果，并能最接近真实地预测 不同类型会员的下一步购物走向，使银泰在线下商品品类的组合、营销方式的变化以及更贴近消费需求上，变得更加有的放矢。

　　银泰要做的可能远不止这些。按照淘宝COO张勇的说法，阿里入股银泰后，未来的融合之路分三步走：首先要把会员用户账号打通，包括6亿的支付宝 用户、3亿的淘宝用户账号与150万银泰会员账号互通—现在应该还包括170万银泰宝会员了。第二阶段，利用阿里的互联网和大数据优势，来挖掘一种全新的 商业价值。第三阶段，银泰的700万SKU商品库将为阿里电商所用，阿里的商品未来也将服务于银泰的用户，打造一种行业的全新O2O合作标准。