李宁公司在港公布了2013年业绩，全年收入58.24亿元人民币，毛利润25.94亿 元人民币，同比上涨3.2%，整体毛利率较2012年的 37.7%显著改善至44.5%，显示了较强的盈利空间，且多项经营指标表明李宁公司变革计划第 一阶段取得理想成绩，包括直接零售约占李宁品牌销售额三分 之一;渠道库存之中新产品占比回升至2011年水平;以及新产品零售额于2013年下半年按年 录得中单位数升幅。 

　　自2012年7月启动变革以来，李宁公司的一举一动颇受外界关注。在中国体育用品行业过去20多年经历快速增长的过程中，李宁公司都扮演着先驱 者的角色， 在产品、市场、渠道、管理等等方面引领着行业的发展。如今，在整个体育用品行业面临转型调整的当下，李宁公司又率先开展变革，成为国内首个提 出并且开始实 施商业零售模式的体育用品公司。在实施变革转型以来的18个月内，李宁公司具体开展了哪些举措，又取得了什么样的成效?国际投行瑞银在早前 的研究报告中就 曾指出，李宁新管理层在很短的时间内，完成了大量重要而且繁重的工作，相信公司业务将迎来拐点。今天，李宁公司执行副主席兼代理行政总裁 金珍君将与大家分 享李宁公司的变革进展以及他对行业的观察。

　　在我看来，如今我们已经完成变革计划的一半，借此机会我希望与大家分享李宁的变革进展，与投资者就如何打造一个伟大的中国品牌这一话题，谈谈我 对未来的看 法。我之前的工作经历了重要产业中具有市场领导地位的公司的成功转型，这些公司来自中国到亚洲范围，从汽车行业到女鞋行业;从已趋饱和、日渐 下滑的市场， 到快速成长的市场。尽管如此，在我参与的所有企业变革中，李宁的变革对我来讲仍是非常特殊的一个，因为我们需要面对的是极具挑战的宏观经济 与竞争环境。我 们必须要应对的，正是当下中国体育用品行业乃至整个零售产业正在经历的巨大变化。美国花了50多年，才实现从无差别零售渠道标准化营销模 式到今天以消费者 为导向的专业化零售业务模式的转变，其中以多种垂直零售商业模型最具代表性;然而中国在不到20年的发展时间里正快速经历这一重大转 变，其方式也更为剧烈而不同寻常。

　　顺应市场变化的大胆变革

　　我们在2012年7月开启了大胆的变革计划，当时大多数业界同行却仍然在否认自身增长模式存在缺陷;而不到一年后的时间里，他们中的许多人开始 成为同样变 革的跟随者，更有一些人甚至公开宣称已经快速取得胜利。对此，我感到非常疑惑，根据这么多年的经验判断，我知道企业变革绝非易事，对商业模型 和企业运营模 式进行成功转型需要多年才能完成。而且，仅有少数企业能真正实现成功变革，并最终成就一个伟大的品牌。尽管过去我在零售行业已经成功主导了 三次企业变革， 在李宁，我仍然虚心地向各领域专家广泛请教，用几个月时间研究那些曾经经历了目前中国市场现阶段正在发生的一切的市场。即便如此，我们仍 旧需要根据过程中 的进展及不足不断完善我们的变革计划。

　　中国的体育用品行业远比外界想象中的更为复杂和困难。大多数中国体育用品公司都没有零售与品牌运营的相关经验;他们往往是批发商出身，与同样无 经验的家庭 式零售商合作，而这与那些拥有多年丰富经验的美国零售巨头相比形成鲜明对比。这使得他们的重心随后放在了靠开店数量进行快速扩张，而不是真正 去了解消费者 的需求、建立高效的推广平台和零售经营模式，以及建立拥有独特的、强有力DNA的品牌。这些后来者从快速扩张方式到品牌标识、店面装潢以及 市场推广、产品 设计都对行业领导者进行盲目模仿，这让一些追随者搭上了经济顺风车，依靠相对宽松的资本市场得以迅速发展。当然，那时的中国存在大片市场 空白，让他们有大 把机会开辟新店。而缺乏创新功能及独特设计的廉价产品销售状况良好的原因是，当时的消费者对高端品牌产品的购买力有限，同时在低端价位 产品上也缺乏足够多 的选择。然而，随着消费者品位的提高，对运动功能方面也有了更多细分需求，旧的商业模式因此面临很大问题，已经无法有效运转。同时， 消费者不仅购买能力逐 渐提高，所面临的选择也越来越多样化，这种多样化的选择不仅来自日渐饱和的体育用品行业，还来自休闲服装领域的强烈竞争。

　　作为当时优秀企业的代表，李宁公司致力于打造一个注重科技和产品创新的独特品牌，然而传统的批发模式导致其难以快速捕捉迅速变化的消费者需求， 其通过经销 商环节的运营机制缺乏与消费者的直接沟通，这最终导致李宁的渠道库存高企和店面亏损。我认为，过度商品化和盲目模仿在“新标准”下的中国市场 无法继续长久 立足，就像这种模式在全球其他主要体育用品市场同样不能立足一样。我们前进的道路必须创新，包括从品牌价值定位、产品创新到零售商业模式创 新，同时要在资 源和基础设施方面增加投资，致力于打造一个伟大的品牌，真正为中国的体育爱好者服务。我们有信心，在不远的将来，投资者会看到我们的工作 成果，会看到 我 们给这个公司带来的真正价值，而最终这些成果会通过我们的财务业绩体现出来。

　　尽管我们尚未完成变革，但我们知道我们已经取得了很大的进步。我们正密切跟进变革进程，包括恢复盈利能力和现金流以加强李宁零售业务的核心竞争 优势与生产 力。在渠道这一块剩下的任务便是改善那些较弱的渠道合作伙伴的库存问题。虽然下一阶段打造品牌的任务是艰巨的，但我们变革的措施是行之有效 的。

　　差异化品牌策略打造战略优势

　　我认为，伟大的品牌一定是有所为有所不为。我们逐渐摈弃同质化的业务，尽管这些业务仍然可以带来可观的收入，但它们或与休闲类服装业务有重合之处，或与李宁核心品牌价值定位不符。

　　经过认真分析研究，李宁公司毫不动摇地将主营业务聚焦在篮球、跑步、羽毛球、训练及运动生活五大核心运动品类上，以更好地满足中国消费者的需 求。这五大核 心品类需要有各自不同的精确的消费者分析、产品及品类价值定位以及各自精准的市场推广策略和手段。基于这一策略，针对篮球消费者，我们推出 了一款韦德之道 马年签名篮球鞋，针对跑步消费者，正在推出为满足中国消费者独特需求而设计的跑鞋。

　　尽管李宁已经被外界广泛视为中国领先的体育用品公司，我们仍将在此基础上再接再厉，通过投资与五大核心运动品类最相关的运动资产，结合直接零售和快时尚的关键元素，使我们的产品与消费者快速变化的需求保持一致，给用户带来最佳品牌体验，始终能赢得他们的喜爱。

　　在最重要的诸如篮球和跑步的两个品类中，李宁中等价位产品的市场份额在行业中占比最高。李宁已经展现出了其独特的优势，通过强有力的差异化价 值 定位，我们可以同时覆盖到高端市场及基础市场。我们既利用本土的成本优势，提供高性价比的产品，也能以优秀的产品品质吸引优质消费者走进我们的店铺选 购高 端产品。这一点很重要，因为核心运动装备越来越追求更高的功能性、科技性和时尚感，只有拥有高端价位区间的目标定位并且具备打造这种高端装备的能力 后，你 才能持续供应真正的高端产品。如果你不能在价格区间上得到提升，你就很难让自己与那些以低价格提供运动休闲服装的快销休闲装巨头区别开来。

　　我们的计划是通过我们独特的优势获取更高的市场份额，去年我们在篮球鞋品类中就成功采用了这一策略。我们在多个产品线上迅速扩大“韦德系列”高 端产品业 务;通过极具吸引力的中等价位，我们首次实现了专业CBA比赛篮球鞋的大规模商业化;在基础价位区间，我们推出具备专业功能性及时尚设计感的入 门级实战篮 球鞋，同时通过价格优势，开始夺回学生户外篮球运动鞋的市场。事实上，我们已经在这三个价位区间，成功地推出三款最佳热销产品，并在这三个不 同的价格段保 持了各自独特的定位和卖点。

　　2013年对我们来说是繁忙的一年。我们努力退出非核心品类市场，优化组织结构以便可以在内部提供足够资源，大幅投资到品牌及基础设施建设上。为了向核心运动品类的消费者提供过硬的产品，我们已经打造了一个汇集世界级优秀资源和人才的生态系统。

　　比如，与位于波特兰、首尔及台湾的新伙伴及设计团队一道合作，首度协力为各核心品类打造更丰富的产品系列，并确保在科技、功能、风格、材料等各 方面满足各 核心品类的独特需求。我们计划两年内努力打造一个强大的、端到端的直营平台，并与零售IT解决方案的国际领导者密切合作，通过对过去及实时销 售信息的大数 据分析，使我们能够将正确的产品在正确的时间铺在正确的店铺。我们创造性的A 款产品，加上快速补货和快速反应产品这三类产品已经实现了零 售销售收入的一半左右，并且大幅提升了直营渠道和经销渠道实际销售。最终，直营店面 和我们子公司控制的分销商的零售业绩，在两年内从21%增长到 35%，使我们有能力为消费者提供更好的消费体验。

　　随着变革进程的深入，我们将进一步致力于构建直营店与最具实力的渠道伙伴数量的平衡组合，这些伙伴可以很好地执行我们的直营零售模式。

　　过去的18个月对我个人来说是一段引以为豪的经历，我非常荣幸能与李宁先生共事，并担任公司执行副主席兼代理行政总裁一职。李宁先生所拥有的百 折不挠的精 神以及他的雄韬伟略是奥运精神的真正体现，他是一个真正的奥运冠军。尽管变革仍需时日，我们正全力以赴，我们在体育用品行业仍将做出更多创 举，当我们变革 成功的时候，我们会骄傲地说，不仅仅在中国市场，即便在世界范围内我们也做出了许多个“第一”。对变革，我始终充满信心和希望。也非常感 谢投资者给予的耐 心和支持。

　　链接：李宁2013变革成果

　　盘点2013年，李宁公司在库存、销售网络、盈利能力以及经营现金流方面显著改善，资本结构趋于合理。同时，李宁公司果断退出非盈利市场，清理 非盈利产品 和渠道，并优化销售网络，关闭低效门店。李宁公司在铸造差异化品牌方面取得巨大进展，清晰定位高端、核心以及基础三级体育用品市场，聚焦五大 核心运动品类 (篮球、跑步、羽毛球、训练及运动生活)，并投资建立核心运营平台，增加直营店数量。

　　2013年，复兴计划得到超过90%以上的经销商参与。通过实施零售业务模式(RBM)，李宁公司门店组合得到改善，自营店以及高效的经销商店铺数量增加。渠道伙伴的现金流和盈利能力更为健康，李宁公司自身的成本结构也得到显著改善，库存水平渐趋健康。

　　在产品策略方面，李宁公司继续专注于构建产品组合，诠释卓越的运动性能及出色的产品设计。李宁品牌的策略是采用一些世界上最优质原材料及顶尖科 技，在最具 竞争力的价格基础上提供最出色的设计。这一策略体现在包括高端产品、核心产品和入门级产品的全部产品系列中，以满足希望得到最优价值及创新的 消费者的多样 需求。

　　利用在品牌口碑及运动营销资产上的独特优势，李宁品牌旨在实现产品价值与价格的最佳平衡，领先及拓展中端市场，以日益增长的中产阶层群体为核心消费者，提供兼具运动功能性及时尚元素的产品和更优的消费者体验。

　　李宁公司从传统的、缺乏与消费者直接沟通的批发经营模式，转向通过差异化的零售体验建立快速时尚零售直销运营模式。2013年年初采纳的“有指 导性的订货 (A ) 快速补货(QR) 快速反应(QS)”模式的产品调配模式已经有效地改善了经销商的订单指导及储货安排，更为及时地满足消费者需 求。

　　此外，李宁公司已全力开展实施零售业务模式，建立全面整合的终端到终端零售业务平台。零售业务模式是以销售为中心的业务流程，通过需求分析和制 定采购计 划，提高库存效率，降低现金转换周期，并针对零售门店实际销售做出实时安排。该流程也保证了在正确的时间、正确的地点调配充足的存货，提高同店 销售额。